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1、内部薪酬不公平

没有做系统的岗位价值评估，定薪资比较随意，对方要求比较高给的就高，踏实做事的老黄牛反而最吃亏。

同时公司的调薪制度没有建立，不会根据市场薪酬水平以及工作成绩及时调整，等员工提出离职时才考虑加薪，目的也往往是为了留人，最终成了会哭的孩子有奶吃。

2、薪酬没有市场竞争力

薪酬的本质是劳动力输出劳动价值的价格，薪酬价格由市场交换行为决定的。既然是交换，是市场行为，那么，薪酬设计一定要遵从市场规律，要有市场的竞争性，或者跟市场匹配。

薪酬在市场上有没有优势，决定公司能否吸引优质人才，企业薪酬应不低于同行业内、同区域内，以及同等规模公司相似岗位的平均水平。所以配送企业一定要清楚全国同行以及区域同行的岗位薪酬标准。同时，作为市场交换行为，就存在供求关系。市场上能够胜任某个岗位的人很多，很多人找不到工作的时候，该岗位的报酬就可以定的相对较低。而市场人才缺乏，招不到人的时候，劳动力的价格就上涨。

比如疫情现在对配送公司业务的影响，部分服务企业倒闭会释放劳动力，这个时候是比较容易，以低于市场价的薪资招到优秀员工的。过年辞职的较多，年后找公司的需求集中释放，供大于求就容易招聘到性价比更高的员工，这也是为什么很多企业年初的时候集中招人的原因，这也是属于薪酬管理里面的范畴。

3、薪酬缺乏激励性

所谓激励性，就是个人的收入和贡献紧密挂钩。比如销售的业绩提成，采购的成本把控，分拣工的重量或者数量核算。以及现场对损耗的把控，这些数据是比较容易衡量一个人的工作成果的。一个分拣工之前一天分拣2000斤(或500袋)，现在能够分拣4000斤(或1000袋)，综合薪酬提高30-50%也是可行的，因为你的综合人效不仅在提高，员工收入多了，成长也更大。

4、薪酬战略导向不明确

不同阶段的企业，经营的侧重点不太一样，比如学校招投标的集中时期，为了把握这个窗口期提升销售额，那么对销售团队的激励就可以特殊倾斜，甚至在这段时间里面做很多加码的激励，刺激业绩的快速增长。从而达到短期降低物流成本，形成区域性的示范口碑效应，打的竞争对手措手不及。对品质的追求也是如此，那就正对性的加大采购跟品质相关的绩效激励。之前曾接触过的一家配送企业，它在薪酬设计中，对新客户、新市场的开发，规定销售员提成为3%;对老客户、成熟市场的维护，提成则为。这一点就非常值得借鉴，新客户的增长就是战略。

5、薪酬缺乏经济性

公司还没盈利的时候，就支付员工过高的薪酬，这是违反市场规律的，你要让员工知道只有先打下江山才能加官进爵，只有先做好蛋糕才能分蛋糕，不然这样的公司是没有未来的，创业初期苦一点累一点，更能培养核心团队的整体素养，低一点的薪酬也能筛选出志同道合的人，是真正认同这份事业还是只看重这份工资。股权激励就是为了弥补薪资不足的主要方式。

6、对于非经济类报酬关注度不够

只会用薪酬收买人心，这种土豪企业一般都不会善终，你的企业文化、人性化的制度、福利薪酬、多关心员工，也是一种低成本的薪酬方案。也就是工资以外的，比如良好的工作环境，体系化的员工培训成长等等，都是一种隐性的“薪酬”，能够增强员工对企业和组织的认同感。

结合上述，薪酬管理的六大原则也就浮出水面了：

(1)内部公平性原则。

(2)市场竞争性原则。

(3)激励性原则。

(4)战略导向性原则。

(5)经济性原则。

(6)兼顾非薪酬激励原则。

看下的你的企业薪酬管理是否符合这六大原则，如果都符合，那么恭喜你，你的企业在行业已经具备更强的竞争力了。

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