薪酬调查   薪酬调研网

某求职者小朱到某互联网大厂应聘薪酬专员，经过简单交谈后，面试官问小朱：

“你知道薪酬管理都管什么吗？”

　　小朱心咯噔一下，这个问题还真没想过，我想静静地算一算工资，最多跑一趟社保局，难道薪酬管理还有什么高大上的内容？

　　心生疑惑的HR们不妨思考这几个问题：

　　发给员工的工资和企业的效益是否成正比？

　　为什么员工总是抱怨工资低，要求涨薪？

　　每个岗位、每个员工发多少钱合适，才能让大家心服口服？

　　各个岗位工资和业绩奖金该如何分配，才更有利于提升公司业绩？

　　如何通过薪酬机制实现优胜劣汰？

　　如果你心里没有这几个问题的答案，那说明公司的薪酬体系亟待改进。

　　01

　　用机制、授权、文化激发组织活力

　　企业不论大小，想要激发组织活力，都可以从这三个方面来着手。

　　在善世看来，搭建基础的机制，如人才激励体系、任职资格体系等，这是释放员工活力机制的保障；

　　授予员工基本的知情权和参与权；

　　打造尊重和认可人才的文化。

　　例如：

　　大家都说海底捞学不会，为什么学不会？

　　海底捞的服务员有很多基础的决策权，但一般企业的基层员工是没有决策权的。

　　权力给到位，活力就会被激发。

　　一般来说，权利分为四种:

　　决策权、建议权、参与权和知情权。

　　其中知情权是最基础的，再给员工一些参与权和建议权，员工的活力就会被激发出来。

　　开中高层会议时，摆一排椅子让优秀员工列席，这就是最简单的参与权。

　　02

　　有效的激励，上接天气、下接地气

每个年龄段的员工想要的东西都不一致，相比“薪酬福利”，现在的年轻人更注重工作氛围开不开心。

　　针对这种情况，管理者做绩效管理时，要深入到员工实际的工作场景中，对他们进行高业绩鼓励，同时把绩效评估作为管理工具，静等花开。

　　在善世看来，做福利体系和激励体系一定要接地气，要知道每个序列，每个年龄段的人才到底要什么。

　　很多企业认为绩效管理就是罚钱，是负激励，但是绩效管理真正做的好的企业，是以正激励为主。

　　针对绩效管理，有两个概念。

　　1、指标不是结果，要通过指标分解，把结果指标变成过程指标。

　　2、在绩效辅助和绩效改进的过程中，要重点关注关键绩优员工，给他们一定的激励。

　　在善世看来，中高层管理者可以把绩效管理分解成绩效计划，用绩效辅导绩效结果，把绩效评估当做管理工具，而不是人力资源工具。

　　03

　　做人才激励系统，组织、薪酬、绩效不可少

　　在善世看来，人才激励系统分为三部分：

　　1、组织岗位体系，解决员工的活力问题；

　　2、薪酬福利体系，解决员工的动力问题；

　　3、绩效体系，解决员工的压力问题。

　　一个好的组织是既有活力，又有动力和压力的组织。

　　原来我们谈人才的激励，想到的就是薪酬和福利。

　　在这个时代，涨薪很难提高员工的积极性。

　　目前这个阶段，给员工涨10%的工资，没人会满意；涨20%，也就高兴一周。

　　所以要把人力资源各板块充分、系统地应用起来。

　　例如，员工入职的第一天，企业给员工讲职业生涯发展通道、晋升管理办法。

　　或者我们告诉员工，在绩效辅导周期内，每个月您的上级会为你进行一次绩效辅导。

　　两种方式，新员工的感受度完全不一样。

　　对组织进行有效激励，好的薪酬体系设计很关键。

　　在善世看来，一个漂亮的薪酬方案，诊断评估的全面性、数字来源的科学性、薪酬激励的及时性等方面都是薪酬设计成败的关键点。