天津某建工集团人力资源管理体系建设案例薪酬报告
2018-10-24 18:21:34 点击：
天津YY建工集团人力资源管理体系建设案例
一、客户背景：
XX建工集团是天津市第一家实行集团化管理的单位，为房屋建筑工程施工总承包一级资质企业。其核心层为XX建工集团有限公司（下设6个工程分公司和混凝土分公司）；紧密层企业有多哥海外工程公司、尼日利亚海外工程公司、机械施工有限公司、钢结构有限公司、房地产开发有限公司、天津建兴建筑试验检测中心、劳务服务有限公司和混凝土有限公司；松散层企业14家。集团共有干部职工3700人，其中各类专业技术人员1360人，一、二级建造师、建筑师、结构师360人。集团拥有雄厚的经济技术实力，总资产达18.6亿元，所有者权益达到13.1亿元；大中型机械设备4500多台件。
公司11年从国有企业改制为民营企业，企业历史包袱和社会责任沉重，虽然企业性质变了，但员工的思想与理念并未转变，管理理念也未及时更新，不能适应激烈竞争的外部市场环境，致使企业效益逐年下滑，员工工作的积极性受挫。
为使公司能适应外部环境的迅速变化，已达到吸引优秀人才，培养优秀人才，留住优秀人才，提高企业项目管理能力，最终提高公司利润的目的，XX建工集团决定进行组织管控体系、薪酬体系、绩效管理体系设计与优化的咨询项目实施。
二、客户问题分析与诊断：
1、人力资源管理观念陈旧，依然停留在传统的人事管理阶段，没有把人力资源作为企业的核心资源，没有形成一个科学完整的管理体制，阻碍了企业人力资源发展战略的实现。
2、组织中责权不明晰，建筑施工企业的建设项目比较分散，信息传递明显滞后，用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、物资采购决策权等划分不明确，且管理制度不完善，致使企业高层决策效率低，核心业务不能顺利运作，严重制约了企业的发展。
3、岗位层级设置不合理，缺少主管级，未能为企业员工设计出顺畅的职业发展通道，基层员工的晋升受到阻碍，人才流失较严重，员工的年龄结构和知识体系已呈现老化的趋势。
4、薪酬设计无激励机制，企业薪酬制度沿用改制前的工资体系，企业利益分配和项目内部利益分配存在“大锅饭”现象，同岗位员工干好干坏、干多干少工资分配无差异，企业整体薪酬水平偏低，特别是技术骨干的薪酬水平较市场明显偏低，导致员工工作缺乏积极性，个人与组织之间不能达成心理契约，影响了企业的生产能力和生产效率。
5、薪酬管理过程中过分强调“平均主义”，不仅仅体现在利益的分配上，甚至企业内部资源都平均分配，有任务大家一起完成，而不是“能者上，庸者下”。能力的差异性及利益分配的差异性均不能呈现。
三、解决思路：
水木知行项目组对企业基层、中层、高层员工进行了深入的访谈， 就薪酬、绩效的现行管理状况和存在的问题进行调研，了解了企业在人力资源管理方面存在的核心问题，并搜集分析了大量的同类型企业相关信息，形成了有针对性的人力资源管理体系诊断报告，为方案的制定提供了合理依据。
引入科学的管理理念，对组织管控体系优化提出了合理化建议，为其解决在组织权利变革中存在的问题提供了借鉴和参考。企业之前管理思维僵化，内部管理混乱，组织权利变革履步为坚， 项目组提出了管理的侧重点及方式方法，贯彻“以人为本”的观念。
项目组辅导并组织客户进行系统完善的工作分析，通过对集团公司、各分子公司、各部门、各岗位的职责的研读，重新对组织结构和岗位设置进行梳理，按照职责范围和分工制定了对集团公司、各分子公司的岗位设置方案。增设了主管层级岗位，对岗位职责划分不明确或重叠的岗位取缔或合并，修改了不合理的部门名称及岗位名称。
在薪酬管理方面，对于骨干员工无激励机制，企业职工工资水平与市场价位有差距，人才招收不易，虽然短期来看节约了人力成本费用，但是不利于长期发展。结合市场现状及企业自身的发展战略，建立动态的薪酬管理机制，合理配置优势资源，体现多劳多得的企业管理文化。从企业的整体价值观上来引导员工的认同，保持企业与员工发展步调的一致性；强调无形的约束对员工行为的影响，从员工的自身感受与员工的激励中来实现企业的向心力与凝聚力。
在绩效管理方面，依据企业历史业绩及未来发展战略制定组织的关键目标，再将组织的关键目标逐层分解，转化为员工的KPI。绩效管理与薪酬管理相结合，增加了骨干员工的绩效工资比重，把企业的利益和员工自身的利益捆绑在一起，员工做的好会获得更多的利益分配，大大提高了员工工作的积极性，强化激励的同时实现了组织关键目标的传递。
五、项目成果：
《组织结构与部门职责》
《本部及分公司岗位设置方案》
《岗位序列层级设计》
《岗位评价报告》
《岗位工资档序表》
《岗位基准工资档序表》
《公司岗位评价报告》
《本部薪酬管理制度》
《本部绩效考核管理制度》
《分公司薪酬管理制度》
《分公司绩效考核管理制度》
《本部岗位说明书》
《分公司岗位说明书》
《项目部岗位说明书》
一、客户背景：
XX建工集团是天津市第一家实行集团化管理的单位，为房屋建筑工程施工总承包一级资质企业。其核心层为XX建工集团有限公司（下设6个工程分公司和混凝土分公司）；紧密层企业有多哥海外工程公司、尼日利亚海外工程公司、机械施工有限公司、钢结构有限公司、房地产开发有限公司、天津建兴建筑试验检测中心、劳务服务有限公司和混凝土有限公司；松散层企业14家。集团共有干部职工3700人，其中各类专业技术人员1360人，一、二级建造师、建筑师、结构师360人。集团拥有雄厚的经济技术实力，总资产达18.6亿元，所有者权益达到13.1亿元；大中型机械设备4500多台件。
公司11年从国有企业改制为民营企业，企业历史包袱和社会责任沉重，虽然企业性质变了，但员工的思想与理念并未转变，管理理念也未及时更新，不能适应激烈竞争的外部市场环境，致使企业效益逐年下滑，员工工作的积极性受挫。
为使公司能适应外部环境的迅速变化，已达到吸引优秀人才，培养优秀人才，留住优秀人才，提高企业项目管理能力，最终提高公司利润的目的，XX建工集团决定进行组织管控体系、薪酬体系、绩效管理体系设计与优化的咨询项目实施。
二、客户问题分析与诊断：
1、人力资源管理观念陈旧，依然停留在传统的人事管理阶段，没有把人力资源作为企业的核心资源，没有形成一个科学完整的管理体制，阻碍了企业人力资源发展战略的实现。
2、组织中责权不明晰，建筑施工企业的建设项目比较分散，信息传递明显滞后，用人决策权、财务决策权、进度计划控制权、物资采购决策权等划分不明确，且管理制度不完善，致使企业高层决策效率低，核心业务不能顺利运作，严重制约了企业的发展。
3、岗位层级设置不合理，缺少主管级，未能为企业员工设计出顺畅的职业发展通道，基层员工的晋升受到阻碍，人才流失较严重，员工的年龄结构和知识体系已呈现老化的趋势。
4、薪酬设计无激励机制，企业薪酬制度沿用改制前的工资体系，企业利益分配和项目内部利益分配存在“大锅饭”现象，同岗位员工干好干坏、干多干少工资分配无差异，企业整体薪酬水平偏低，特别是技术骨干的薪酬水平较市场明显偏低，导致员工工作缺乏积极性，个人与组织之间不能达成心理契约，影响了企业的生产能力和生产效率。
5、薪酬管理过程中过分强调“平均主义”，不仅仅体现在利益的分配上，甚至企业内部资源都平均分配，有任务大家一起完成，而不是“能者上，庸者下”。能力的差异性及利益分配的差异性均不能呈现。
三、解决思路：
水木知行项目组对企业基层、中层、高层员工进行了深入的访谈， 就薪酬、绩效的现行管理状况和存在的问题进行调研，了解了企业在人力资源管理方面存在的核心问题，并搜集分析了大量的同类型企业相关信息，形成了有针对性的人力资源管理体系诊断报告，为方案的制定提供了合理依据。
引入科学的管理理念，对组织管控体系优化提出了合理化建议，为其解决在组织权利变革中存在的问题提供了借鉴和参考。企业之前管理思维僵化，内部管理混乱，组织权利变革履步为坚， 项目组提出了管理的侧重点及方式方法，贯彻“以人为本”的观念。
项目组辅导并组织客户进行系统完善的工作分析，通过对集团公司、各分子公司、各部门、各岗位的职责的研读，重新对组织结构和岗位设置进行梳理，按照职责范围和分工制定了对集团公司、各分子公司的岗位设置方案。增设了主管层级岗位，对岗位职责划分不明确或重叠的岗位取缔或合并，修改了不合理的部门名称及岗位名称。
在薪酬管理方面，对于骨干员工无激励机制，企业职工工资水平与市场价位有差距，人才招收不易，虽然短期来看节约了人力成本费用，但是不利于长期发展。结合市场现状及企业自身的发展战略，建立动态的薪酬管理机制，合理配置优势资源，体现多劳多得的企业管理文化。从企业的整体价值观上来引导员工的认同，保持企业与员工发展步调的一致性；强调无形的约束对员工行为的影响，从员工的自身感受与员工的激励中来实现企业的向心力与凝聚力。
在绩效管理方面，依据企业历史业绩及未来发展战略制定组织的关键目标，再将组织的关键目标逐层分解，转化为员工的KPI。绩效管理与薪酬管理相结合，增加了骨干员工的绩效工资比重，把企业的利益和员工自身的利益捆绑在一起，员工做的好会获得更多的利益分配，大大提高了员工工作的积极性，强化激励的同时实现了组织关键目标的传递。
五、项目成果：
《组织结构与部门职责》
《本部及分公司岗位设置方案》
《岗位序列层级设计》
《岗位评价报告》
《岗位工资档序表》
《岗位基准工资档序表》
《公司岗位评价报告》
《本部薪酬管理制度》
《本部绩效考核管理制度》
《分公司薪酬管理制度》
《分公司绩效考核管理制度》
《本部岗位说明书》
《分公司岗位说明书》
《项目部岗位说明书》
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