T—Time bound有时限的。指绩效指标是有特定的时间规定。

OKR（Objectives and Key Results）是最早由Intel发明的管理方法，它也叫目标与关键成果法，是一套跟踪目标完成情况的管理工具和方法。

KPI和OKR的区别在哪呢？

KPI的实质是一套绩效考核的工具，是以完成任务结果为主不在乎过程，完成情况直接影响被考核人的薪资指标（大多数KPI考核表现为影响被考核人的薪资）。OKR相比KPI而言是一套测量员工是否合适岗位的管理方法，而不仅仅是一个考核工具。OKR关注项目进度和结果，以产出结果为导向。

KPI和OKR的实施流程也是不一样的。KPI的实施流程路径为:确定组织目标—确定影响结果的关键性因素—确立KPI—对指标进行检测并监督—对KPI考核结果评估并处理。

OKR的实施路径为：明确组织目标—对影响结果进行可量化的定义—明确完成与未完成的目标措施—共同努力达成目标—根据考核进度开展评估。

虽然KPI和OKR都强调结果目标，只不过KPI的思路是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，再对个人目标进行量化。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。

目前，KPI是大多数中国企业进行绩效管理的第一选择。但KPI并不是万能的，不是所有岗位都能用来考核。OKR在一定程度上解决了KPI那些强制却无实际意义的指标。对于企业来说，两种绩效评估方式的优劣，适用自己的才是最好和最关键的。

绩效管理≠绩效考核

说到最具代表性的考核体系企业组织，就不得不说一下阿里巴巴的绩效体系了。从建立一个18人团队到互联网帝国，阿里巴巴团队核心竞争力的最大功臣就是：绩效管理。

阿里绩效管理的经典名言：今天最好的表现是明天最低的要求；绩效管理不仅仅是为了考评，最重要的是为了发展和培养员工；绩效管理是制度保障，是资源的再分配，也是一个公司的游戏规则；绩效管理是员工和公司的共同契约，可以双赢，也可以双输；对得起好的人，对不起不好的人，绩效奖励时应该什么公平。你应该把好的人重重地奖励，不好的人不应该奖励；绩效管理是点燃员工底层动力的燃料。千万不要公司想怎样，公司想怎样，如果你没有把员工开关点开，没有把动力点燃的时候，员工不飞起来，公司能飞吗？飞不起来，因为公司由员工组成。

据悉，阿里从来不提绩效考核，只说绩效管理。阿里认为绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是其中的一环，原因是绩效管理和考评之间有巨大的差异。一个循环的过程，不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，达成结果的过程。

市面上有很多不同的绩效管理的方式。华为用PBC（个人业绩承诺），谷歌用OKR，大型业务单一不太变化的公司会用平衡记分卡，阿里目标导向的公司用KPI。这是由公司不同的战略、不同的业态，还有不同的文化价值观决定的。

OKR在美国硅谷非常流行，以谷歌公司为代表，而在中国能够用OKR的比较少。因为谷歌是自我驱动型员工，中国大部分的员工没有到这个程度的。如果变成OKR不考核肯定是不行的。像PBC个人业绩承诺就适用于如华为这种大客户业务的，整个项目由负责人承担整个业务。

建立合理的绩效管理体系并且还要让绩效管理落地，首先，公司要有一个共同的目标。

每个人都知道公司的业绩战略，在公司提出出口战略的愿景和使命后，该战略将在公司的经营计划中实施。所以第一部分是目标设定。目标确定后，应该落到每个部门，然后落到每个员工身上。这在这个时候尤其重要。有两个维度：一是老板为下属设定目标；二是员工为自己设定目标。它需要经历两个过程：自上而下、自下而上的整合，最后达成共识。

第二是要有组织保障，业务管理者的跟踪、改进和指导非常重要，是双向组织保障。在辅导和跟踪之后，每季度或每半年的评估结果都会出来。经过考核，我们会得出这样的结论：有的人会被提拔、有的人会被淘汰、有的人会被调离。包括奖金，晋升和未来发展可以得出结论。

值得注意的是，企业绩效管理和绩效考核的最终结果是激励员工，打造一支生产力水平不断提高的员工队伍，改善员工工作动机的机制。而不只是只停留在奖金、加薪或开除的层面。如果不能解决根本问题，结果也必然会事倍功半。

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