建立了科学的绩效考核与激励体系，就等于在留人的硬件方面打好了基础，但是更多中高端人才的离职却并非因为这些，所以，尊重人才的企业文化就成为留住人才的软环境，尤其是老板对人才的尊重，对于是否能留住核心人才至关重要。

在员工加盟之初签订劳动合同时，核心员工的劳动合同期限要长一些，比如4～5年，骨干员工可签2～3年，因为合同期的长短会表明公司的重视程度及诚意。合同签订时的形式也很重要，对于核心员工及骨干员工最好由公司高层(如董事长、总经理)出面，以一种非常正式的形式代表公司与员工签订“合作协议”，这不仅可以表明公司与员工的平等地位，而且向员工传递了公司对他们的器重和信任。

对于有离职意向的核心员工来说，HR可以在以下方面做些工作，尽力挽留。

首先，在核心员工提出离职意向后，上司要马上做出反应，并在员工下决心离职之前，尝试着去改变他的想法，最忌讳的是拖着不表态。

其次，要绝对封锁员工要辞职的消息，这对于双方都很重要。因为这个时候员工对于离职或许还没有考虑得很清楚，仍然还有协商的可能。对员工来说，如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。

接下来，上司要坐下来和要离职的员工交谈，仔细聆听，找出其辞职的确切原因。

一般而言，员工会因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本企业长期不顺心;另一个是来自另一家公司的“拉力”，即这山望着那山高。

通过交谈可以了解员工看中的是工作环境、薪酬待遇、工作与生活的平衡，还是对事业看法发生了根本转变。同时，也能了解他对公司的一些情况是否存在误会，对有关职业选择的想法是否存在一些不切合实际的情况等。在沟通时，选择适当的环境和方式很重要，非常严肃地坐在办公室里谈可能并不是一个很好的方式，可以尝试在工作时间之外和他一起用餐，必要时可将工作密切相关的其他同事也一起叫上，如果员工的配偶是其辞职的主要因素，请他(或她)也一起参加更好。这样在餐桌上谈更容易拉近彼此的距离，也更能够了解到真实的原因。

然后，根据收集到的准确信息，制定出针对性的留人方案。如果方案组织及时，又确实能解决员工看重的那些问题，或消除员工心中的误会，留下他也就并不困难了。毕竟无论选择哪家公司，都会存在这样那样的问题，如果现在这家公司能够真心实意地考虑员工的需求，并切实地去改进条件或兑现承诺，还有什么比这种尊重对人更有吸引力的呢?当然，尊重人才还得从老板做起，即便他从内心里是尊重人才的，也要在工作方式上讲究方法，尤其对于骨干人才更要注意别人的感受。

不过，只用薪酬或感情留人也还是不够的，发展才是硬道理，毕竟很多骨干员工都是年富力强的青年人，他们更看重的还是个人的长远发展。所以，一方面企业要重视内部晋升，在有升迁机会的时候，优先考虑公司内部的员工，而不是盲目重用“空降兵”，否则，这对员工士气的打击是巨大的。另一方面，要重视在职人员的再培训，形成在职人员定期培训提高的机制，使他们工作中的不足尽早补齐，并强化对中高层管理人员的培训，提高其经营管理能力。