所谓股权激励的背景就是企业在什么样的情况下才想要股改，或者在什么样的情况下推行股权激励更加合适?这就涉及到股权的定位。

“3时代”来临 

      企业发展到一定的阶段，都会出现这样的问题：费用支出越来越大，但是销售始终上不去，这是第一个问题;创业元老之间出现分歧和隔阂，出现一种同苦不同甘的现状，我们把这种情况称之为“3时代”，中国有句古话叫：“道生一、一生二、二生三、三生万物”，也就是当企业发展到一定阶段时候就会出现各种各样的矛盾，仿佛是由一个矛盾引发了另一个矛盾，导致企业进入一个无限的恶性循环当中。比如，当企业发展到一定的阶段就会进入平台期，这时候要规范企业的管理，就需要花费很大的代价。假如企业的规模只有5000万，需要按照一个亿的标准来构建5000万的组织架构，配备5000万的人才，配备之后企业内部开支必然会增大，但是企业的盈利收入支撑不了这样的成本开支，然后就陷入一个“3时代”。
      如何破解“3时代”?如何跨越这个平台?

      最好的利器就是在企业内部建立一种新型的管理模式，思考如何调整企业的组织架构?股权激励的导入对这样的企业是势在必行的。作为企业家要知道股改的核心是什么?方案设计虽然看似复杂，但是了解方案的的灵魂和核心所在，就可以设计出一套思路清晰，切实可行的股权激励方案。

股权激励方案背后的“魂”是什么? 

       股权激励的实质是让老板的管理重心由经营产品转向经营人才，我们对企业的认识要发生革命性的变化。老板不需要考虑行业的背景、产品的研发、用户的体验这些实际上应该高管和经理人做的事情。老板的工作重心应该是设置好的制度吸引能够做好这些事情的人才，并且用制度充分调动他们的积极性，让他们长期愿意留在公司发展，而不是被竞争对手挖走。
      老板的作用是在企业内部搭建平台，让能人能上，同时要设置好的退出机制，让不合适的人才及时淘汰出去。老板只需要把企业分成几个板块，然后找到合适的人才，给他好的激励制度，这才是老板的工作重心，也是股权激励的灵魂之所在。 

第一，要避免水土不服。

      我们把企业家分为两大类：一类是“任正非式默默无闻型”的，不善于描绘梦想，他的激励制度是以分红为主;另一类是“马云式描绘梦想型”的，他善于把值1块钱的东西描绘出200元的价值，所以，他的股权激励政策很少采取分红，而是期权。水土不服就是作为老板，设计的方案一定是自己能都驾驭，如果是“任正非式的老板”，那么设计的方案就以分红为主，年底都能就能兑现分红。如果是“马云式的企业家”，激励政策就多以增值权为主。方案无所谓好坏，这个方案老板能否驾驭，跟老板的个性是否相匹配决定了这个方案能够与顺利的推行。
第二，能否实现机制的流动。
       这是股权激励制度区别于薪酬制度最大的不同，薪酬政策是由人力资源部编写的，他在编写的过程中没有征求其他部门的意见，或者很少考虑商业模式或者其他层次的问题，但是股权激励制度是由董事会主导并编写的，这是公司的最高战略决策部，在制定方案和政策的时候一定会通盘考虑公司的经营模式、营销策略、研发、生产，以及售后等等。
      其实有很多公司很多时候很乱，并不是因为这些公司缺乏制度，而是因为这些制度都由不同的部门编写，各个部门之间不能实现“对话”。而股权激励制度就是把散落在市场部、研发部、生产部、物流部等的制度打通并串联起来，这是股权激励设计中比较重要的一点。能否将散落在其它各个部门的制度通过股权激励实现联动，是对股权激励制度最大的考验。
第三，决胜员工的第三个8小时。
      一个人一天只有24个小时，第一个8小时是在公司度过，第二个8小时是被吃饭睡觉剥夺的，第三个8小时可能在家或者其他的地方。所以，第一个8小时可以在公司内部通过一定的管理制度进行约束，即使没有很好的激励制度，依然可以保证员工努力的工作，第二个8小时如果被剥夺就会成第二个富士康，第三个8小时是最能体现股权制度能否发挥威力的地方。员工的第三个8小时跟谁在一起，这个制度一定要得到这个人的认可，这样，这一方才会敦促员工到公司加班或者努力工作。股权激励不光是影响员工本身，还要影响到员工身边的人，得到身边的人对这种制度的认可是非常关键的。所以我们倡导员工前期一定要出资购股，并且同家人一同签署股权协议，这不是福利，而是一种责任和使命。
      如果你设计的方案能满足以上这3个条件，就能拿来实施了，如果有一条不能满足，那么就还需要推敲一下方案的可行性。其实一个方案的设计，技术性问题并不是最关键的，关键在于设计的方案你能否驾驭，是否跟你的个人特质相匹配;股权激励制度导入之后能不能将散落在公司内部的各项制度串联起来(这是提升股权实施效果的非常重要的一点);股权激励的推出有没有影响员工身边的人。

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