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薪酬激励是企业进行员工激励最常见的手段，但是不合理的薪酬结构不但不能有效提高员工的工作积极性,甚至会消减员工的工作热情,造成与激励背道而驰的后果。

合理的薪酬结构，意味着多劳多得，贡献越多，收入越高，可以提高员工的工作积极性。

外部均衡性、内部一致性、个体均衡性，是企业薪酬设计的根本原则，也是每个薪酬负责人一直努力追求的结果。

(1)外部均衡性：公司给予员工的薪水与该行业的外部市场普遍价格相比,具备合理的可比性。要是指企业的薪酬要有合理的市场定位。

(2)内部一致性：每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等,企业对所有员工之间的薪酬标准、价值衡量标准和尺度都应该一致,强调企业在设计薪酬时要公平合理;

(3)个体均衡性：根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。个人价值因素包括资历、贡献和工作业绩,这也牵涉到了合理的绩效管理，个体均衡是通过调薪来实现的。

如何合理地设置薪酬结构

01

薪和酬，其实是两个完全不同的概念。薪指的是固定工资，酬指的是浮动奖金。

广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素。

狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等。

工资，是发给岗位价值的。岗位的价值越大，承担责任越大，工资就越高。

而奖金，是发给业绩的。完成的业绩越多，奖金就越高。除了工资和奖金，薪酬结构还包括年终奖。

年终奖，是发给行为的。全年的行为表现越好，年终奖也就越高。所以，所谓的薪酬结构，其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。也就是，每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么？

每家公司，都有很多不同的岗位，岗位之间的差异非常之大。不合理的薪酬结构会引起人力资源管理的失调。

薪酬结构的制定是企业人力资源管理的重要组成部分，不合理的薪酬结构，引起企业内部的不满，直接影响到企业的人力资源管理作用的发挥。

第一类S岗：业绩责任岗
第二类T岗：专业能力岗
第三类O岗：支持服务岗

首先，S岗：业绩责任岗。

业绩责任岗，最典型的，就是商务、销售、运营等岗位。他们工作的好坏可以直接用业绩衡量。

那业绩责任岗的工资、奖金、年终奖比例应该是什么样呢？

记住四个字：低开高走。

也就是工资的比例要相对低一点，奖金的比例要相对高一点。

比如，工资、奖金、年终奖比例可以是6：3：1。工资占60%，奖金占30%，年终奖占10%。

假如年薪总额是20万，那么工资就是12万，平均一个月1万，这是每个月都能固定拿到的。

业绩奖金就是6万，平均一个月5000，完成了业绩才可以拿到。年终奖是2万，这2万是行为奖金。

有的业绩责任岗，工资、奖金、年终奖比例是6：2：2。工资占60%，奖金占20%，年终奖占30%。

相比于631，622的业绩奖金变少了，但是年终奖，也就是行为奖金变多了。这意味着什么？

这意味着，你对于他业绩的要求降低了，但是对于他行为的要求变高了。

你对员工的所有要求，都安放在这个东西里。所以给员工分钱，不能只分一笔钱，而是要分三笔钱，这每一笔钱，都是你管理员工的利器。

第二类T岗：专业能力岗。

专业能力岗，最典型的，就是技术岗位，比如互联网公司的研发工程师、报社的记者、新媒体公司的编辑等等。

专业能力岗，并不直接面对客户，他们对公司的业绩也有影响，但影响并不是直接的。所以对他们的业绩要求，要比业绩责任岗低，他们的工资部分就要高一些。

专业能力岗的薪酬结构通常会是8：1：1或者8：0：2。

811，就是工资部分占80%，奖金部分占10%，年终奖占10%。

假如年薪总额是30万，那么固定工资就是24万，平均一个月2万。业绩奖金就是3万，平均一个月2500。年终奖就是3万。

对于专业能力岗来说，占10%的业绩奖金，具体考核的是什么呢？

是可量化的工作成果。没有业绩奖金，但是年终奖，也就是行为奖金的比例更高。

第三类O岗：支持服务岗。

支持服务岗，最典型的，就是财务、行政、人事、法务等支持岗位。

支持服务岗的工作对公司重不重要？

非常重要。

公司越大，团队越大，支持服务岗就越重要。没有支持服务岗，这个大的公司和团队，根本运转不起来。

支持服务岗并不直接影响公司的业绩，所以也不设业绩奖金。通常，支持服务岗的薪酬结构是9：0：1。工资部分占90%，奖金部分占10%。

为什么工资部分占比这么高？

记住四个字：高薪养廉。

用较高的工资，招到靠谱的人，来维持公司的稳定。

薪（工资）占比越来越大，酬（奖金）占比越来越小。离业绩越近的人，越不能给高工资，而要给高奖金。因为给了高工资，他就没有动力创造业绩了。

这叫做低开高走。

离业绩越远的人，越要给高工资，而不是高奖金。因为你要给他们安全感，让他们以非常稳定的心态来工作。

这叫做高薪养廉。

薪酬体系的运作以有效的考核体系为基础，但许多企业的考核体系不健全。例如：考核结果和过程没有做到透明化，使得许多员工依靠资历或走关系走上较高的领导职务。

至于考核结果则没有作为支付薪酬的有效依据，浮于形式，没有与个人能力和业绩挂钩。

02

理解了薪酬制度的基本逻辑，那么接下来，工资、奖金、年终奖这三笔钱应该怎么发？

按月发，按季度发，还是按年发？

第一笔钱，工资，是按月发。

第二笔钱，奖金，最少要按季度来发。千万不要按年来发。

为什么？

因为奖金是为了激励，而不是追认。这个季度做得好，得到了一大笔奖金，下个季度他就会更努力。

如果你发奖金的周期太长，就没有很好的激励作用了。所以，以激励为目的的奖金，发得越频繁越好。

厉害一点的按月来发，更厉害的按周来发。更更厉害的按天来发。

第三笔钱，年终奖，顾名思义，应该按年发。

按年发的奖金，是为了平衡短期目标所带来的长期问题。

1.基准职位定价法——利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。该方法较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则，适用于比较规范和与市场相关性强的企业。

2.直接定价法——企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构。该方法是完全市场导向型，适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。

3.设定薪酬调整法——企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。该方法比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性。比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。

4.当前薪酬调整法——在当前薪酬的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计，该方法调整原则要符合企业管理的需要。

这个时候，就必须要有一整套管理工具，也就是管理公司的抓手。

一般来说，管理公司有5个抓手：

第一个抓手：年薪总额。

如何留住优秀员工？如何让公司具备更大的招人能力？

调整员工的年薪总额。

第二个抓手，就是我们刚才讲的薪酬结构。

钱一定要分三笔发：工资、奖金、年终奖。

每个岗位都有各自的薪酬结构，当你的员工想要转岗，比如从技术岗转到销售岗。千万不要跟他说，你先去试试吧，工资不变！一定要调整他的薪酬结构。年薪总额不变，但是薪酬结构必须要变。

第三个抓手：指标。

什么叫指标？

我想把一个员工，从上海调到南京，那我可以调整他的指标。指标的高低，代表着完成业绩的难易。

根据市场环境的不同，通过调整指标来调整难度。

第四个抓手：年终奖。

年终奖，就是行为奖金。

行为奖金用来考核行为，比如价值观、协作度。我们公司用行为奖金来考核OKR。

你总有不能放在业绩奖金里的要求，那么就把它们放在行为奖金里。

第五个抓手：年度考核。

你可以用271原则。

20%的员工打优秀，70%的人打良好，10%的人打不及格。

年度考核，决定了明年的涨薪、晋升，甚至去留。

所谓薪酬结构,即组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系。它反映了企业对不同职务和能力的重要性及其价值的看法。

合理的薪酬结构不仅确保企业合理控制成本，而且有效的帮助企业激励自己的员工。

富有激励作用的薪酬结构不仅能够使业绩好的员工得到鼓励，还可以使业绩差的员工认为值得去改进绩效，以获得更好的回报，从而提高企业的整体效益，在同行之间具备良好的竞争力。

然而，目前大多数企业的薪酬结构不具备合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用。

一旦薪酬结构失去激励作用，不仅使得企业员工工作热情下降，而且使企业在同行业的市场抗争中丧失竞争力。

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