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绩效做不好，薪酬做不好，关键的原因是：我们进行了错误的分类和下定义。也就是说，我们对绩效和薪酬进行错误分类和下定义，故薪酬没有做好，绩效也没有做好。绩效和薪酬的定义，我们暂且不表，先考虑一下问题为什么是这样的。

管理就是分类与下定义

人以类聚，物以群分。同类有共同的特点，同群有共同的特性。不同的分类有不同的目的，就出现了定义，于是就体现不同的管理意图，实现了管理的便利，获得了管理的效益。

科学的发展，就是一个不断的重新分类或不断细分过程。管理科学也是如此，所以在企业管理里面，又按照职能分为：战略、组织、人力资源管理、财务管理、采购管理等等。在职能里面，又进一步细化为领域，比如人力资源职能可以分为：人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系等领域。领域细分成职责，职责细分为任务，任务细分为动作……

一个问题，一个非常难于解决的问题，出现了。凡人无从下手，无所适从，是因为对问题的定义出现了问题。在错误的定义下，越走只会离目标越远。举例看一下：

某企业的薪酬是兆富老师设计的，在辅导实施的过程中，该薪酬经理问我一个问题——“临时借调到某拼混工序的员工，没有完成工时定额，工资该怎么算”。当时，我就愣了，为啥呢？因为这不是一个问题，而是一个现象，是薪酬核算过程中出现的一个现象。

经过细腻的沟通，现象进行了细分变成了问题，并对问题下定义如下：1、员工在该工序的工作时间是多长？2、员工从其他车间拼混工序借调到拼混工序，还是员工从其他工序借调到拼混工序，抑或是员工从其他序列借调到拼混工序？3、员工当月的工时定额完成了么？这样，一个现象就演变成了六种可能的问题：

变成了上述六种可能的问题后，薪酬经理告诉我：李老师，我自己知道怎么做了。而考核在很大程度上与上述问题相似。

绩效是绩效

绩效管理问题，分为组织绩效和员工绩效，前者是为了提升组织竞争力，后者是为了提升员工能力，最终实现组织的目标“活下去，获得更好”。

绩效管理的核心是提升组织或员工能力，绩效管理的方法论是：计划-辅导-评估-反馈。非常多的绩效管理，无论是外面讲的内容，还是企业实际操作的内容，都违背了绩效管理的核心和绩效管理的方法论。将绩效管理的结果应用作为核心，尤其是在绩效工资的分配上用力颇多，在此基础上努力越多，收效越差。

迫不得已，很多企业中HR管理者都在相同的压力下，不断地在工具层面轮换，久而久之，绩效问题就成了非常多企业的痼疾。甚而至于，因为不当的绩效管理的实施，又引发了新的管理问题出现。

我等解决问题，必须抓住绩效管理的核心和方法论。从提升能力出发，严格遵循绩效管理的四步循环“绩效计划-绩效辅导-绩效评估-绩效反馈”，才能解决管理中的实际问题，否则，用绩效管理去解决薪酬问题，属于典型的逻辑错误：工具适用不当。

这就好比，用一把铁锹在一堵墙上打孔，打不出孔来，不断地更换铁锹的型号，殊不知再好的铁锹也是铁锹，铁锹永远解不了风钻和钻头能够解决的问题。

绩效是绩效，绩效是解决绩效问题的工具。

薪酬是薪酬

薪酬管理问题是一个分配问题，是通过分配激励员工发挥能力的工具。企业对薪酬问题的重视程度比较低，原因有三：第一，薪酬问题是涉及到花钱的问题，一般老板不提，HR管理者也就这样了；第二，薪酬问题就是一个工资核算问题，算算工资，不是什么难题；第三，绩效管理，也就是考核，已经取代了薪酬管理，故此，薪酬管理没有存在的必要。

我们依次看看前述的这三个原因。在第一个原因中，管理者遵循了早期管理的“二律背反”原则，亦即“公司一共赚的钱是个固定值，员工拿多了，老板就拿少了”，但“二律背反”是否发挥作用，与适用情景非常相关，在人力资源管理上，“二律背反”通常都是不适用的，因为“人员的努力是可以降低成本或增加收入的”。要解决第一个原因，首先要打破人力资源管理中“二律背反”的认知和应用，其次就是一个沟通技巧问题了。

在第二个原因中，犯下了非常严重的“以点带面”错误。在薪酬管理上，薪酬的核算只是一件微不足道的操作细节，以点带面，以局部代整体，其效果和效用必然没有保障。薪酬管理，是分配，也是激励，没有系统的、高维的薪酬管理体系设计，仅仅是核算，不会起到任何实际性的作用。

第三个原因中，我们在前面已经分析过了，属于典型的“工具适用”错误，在这里就不多赘述了，既影响了绩效管理的效用，也影响了薪酬管理的效用。

绩效是绩效，是帮助员工提升能力的工具，薪酬是薪酬，是激励员工发挥能力的工具，二者不可混用，不可滥用。绩效与薪酬，企业管理上分署人力资源的两个功能，而恰恰这两个功能没有太多的必然联系，而世人却把它们当做一回事儿。

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