人力资源管理的下一站是无边界组织？-中国薪酬网
2018-10-24 19:44:14 点击：
在我看来，无边界组织的潮流一定是互联网商业环境倒逼出来的。-中国薪酬网
【圆桌背景】
当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，人力资源管理也面临相应的模式创新。旧的组织模式和人力资源管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆查兰这样的管理大师都提出了“分拆人力资源部”。毫无疑问，组织正在经历一次大规模的转型，人力资源管理正处于“变局”之中，但未来应该何去何从，却似乎存在诸多分歧。一部分人主张“以不变应万变，万变不离其宗”，一切的变化都是幻象；另一部分人主张“天已变，道亦变”，竞争的规则改变了，人力资源管理也应该自我颠覆。冲突的声音越来越多，人力资源管理的前景越是扑朔迷离。
可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天实现转型，早一天奔赴未来。鉴于此，我们拟邀请五名国内顶级人力资源管理学者相聚圆桌，共同探讨若干主题，为实践界出谋划策，正本清源。这五名学者从老、中、青三代学者中选出，他们不仅仅是在书斋做学问，也长期深入企业进行人力资源管理实践，可以说都是有理论、接地气的“跨界人”。
【嘉宾介绍】（按照年龄排序）
赵——赵曙明，南京大学商学院名誉院长、特聘教授、博士生导师。
彭——彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授，博士生导师。
陈——陈春花，新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，华南理工大工商管理学院教授、博士生导师。
韩——韩树杰，北京大学光华管理学院工商管理博士后,中南财经政法大学工商管理学院兼职教授，北大1898咖啡馆联合创始人，《中国人力资源开发》编辑部主任。
穆——穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后，海尔商业模式内容产业化项目策划人，人力资源第一原创新媒体“环球人力资源智库（GHR）”专家委员会执行主席。
【对谈实录】
——无边界组织缘起-中国薪酬网
主持人：当前，无边界组织是一个很热的话题，不同企业从不同角度提出了“去中心化”、“去掉中层”、“把决策权交给一线”的举措，实质似乎都是要打造无边界组织。各位老师，为什么会出现这样的现象呢？
赵：无边界意味着是在基本边界的基础上突破边界之间的隔阂，防止边界阻碍组织信息的传播以及命令的执行，其目的是为了让企业能够像有机体一样灵活地运作。随着信息技术尤其是互联网技术的快速发展，市场环境的不确定性、竞争性日益增强，企业越来越需要更加灵活的运作与管理方式。
陈：对，今天的技术与环境变化的确是企业组织转型的原因。互联网技术使得信息沟通与人际合作成为一件非常容易的事情，同时也使得个人拥有更大的主动性；而环境变化使得组织外部与组织内部的壁垒被打破，组织无法再在一个“封闭的系统”里运行。这两个方面的原因导致企业需要为个体创造柔性化的组织平台，需要设计更加扁平化的结构，让个体可以获得更有效的信息，更多的授权，以及更快速的决策效率。这意味着组织需要有好的信息平台，有效的沟通，以及承担责任以及自律的文化，这些都是让组织更加扁平的基础条件。
彭：组织将变得更简洁、更轻便、更快速、更灵活、更强大，其核心的目的就是为了把组织的中心真正移到客户价值导向。它其实代表组织它在当前的这样一种条件下，需要变的更扁平，更贴近市场，具有灵活性，需要对客户的反应速度更快，需要满足消费者的个性化需求与体验价值。正因为这样，从组织的角度来讲，才会出现所谓的价值创造无所不在的无边界组织，“人人都是CEO”的去中心化组织，威权来自最贴近客户的底层的去威权化组织。
韩：组织变革本质上是回应时代变迁和商业环境变化的挑战，围绕的核心问题是组织效率和交易成本。适应能力永远是企业能力的核心，随着商业环境变化的加速，只有更快速的变化、转型、适应的组织才会有更多的生存和发展机会。因时而变对组织来说极为重要，而且永远在路上，这就是为什么任正非充满危机感，对成功视而不见，大谈华为的“冬天”。同时，互联网时代技术的快速发展和迭代也大大提高了信息对称性和沟通便捷性，降低了交易成本，为组织变革转型并采用更有效率的模式提供了条件。组织的扁平化、去中心、无边界，实际上是组织对互联网时代快速变化的商业环境的适应策略，也是应对大企业病的一剂良方，能够提升组织效率，降低交易成本。
穆：各位专家都提到了当前组织转型的必要性。在我看来，无边界组织的潮流一定是互联网商业环境倒逼出来的。工业经济时代，我们需要一个高层权威来统领科层，通过规模生产获取收益。因为那个市场的资源是稀缺的，需求是统一去个性的，消费者也没有购买力为个性化定制支付高溢价。所以，企业只要按照埋头生产的B2C（business to customer,生产到用户）逻辑整合资源生产出标准化产品，基本上就可以获得出货。但是，在互联网经济时代，规模经济让位于范围经济，我们不在需要高层权威，而是需要像彭教授建议那种底层权威。这种权威直接对接市场，和用户交互，获得生产的信息，再快速组织货源，甚至生产，这是抬头看路的C2B（customer to business，用户到生产）逻辑。这个时代已经是丰饶经济的时代，用户也越来越有个性化需求，越来越有购买力，所以，迎合市场需求就活，还能活的很好；藐视市场需求就死，还会死得很惨。-中国薪酬网
在必要性之外，我想要强调一下组织转型的可能性。无边界组织因为“模块化生产网络”、“互联网技术”和“创客崛起”三个原因成为了可能。
一是“模块化生产网络”。这是将一个产品切分为若干个产品模块，而后再由不同的组织、团队，甚至个人去承接不同的产品模块生产任务。这样做的好处是，任何的生产力都可以进入生产结构中，产品创新和生产变成了一个社会化协作模式。为什么这些生产力可以自由进入，因为产品模块之间界面很清晰，各股生产力不在一个企业里，但做买卖半成品模块的生意仍然很方便，交易成本相当低。
二是“互联网技术”。这让各股生产力量之间的交易变得更加容易，下游企业可以通过累积在互联网上的数据来甄选合作者、检查产品、甚至按效果付费……
这两股力量改变了组织设计的进程，Shirky把这种现象叫做“科斯的地板”。以前，刚才企业与市场的边界是交易成本过大的那个点，正因为交易成本太大，所以要成立企业，用行政命令来代替市场交易，进行资源分配，这是“科斯的天花板”。而“科斯的地板”则是指市场交易的交易成本低到一定程度，任何组织的形式都成为了一种浪费。
三是“创客崛起”。创客是写《长尾理论》和《免费》的财经作家安德森提出的概念，英文是maker，其本意是指不以盈利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。张瑞敏却把“创意”引申到“创业”的层面，将创客引申为具有熊彼得笔下所谓“企业家精神”的创业者。其实，80、90后就是最有这种“创客气质”的人。我们可以去百度一下“90后”，你发现最多的是什么？***照。他们是有实现自我的诉求的，对于这种人，你用传统的科层组织去管束他们，效率是很低的，但你给他一个平台，让他们为自己玩起来，他们一定能给你创造惊喜。其实，我们可能都注意到了组织需要什么，但员工需要什么，他们愿不愿意做你的员工，还是要做你平台上的创客，这更加很重要！
主持人：看来几位老师都认可无边界组织是市场环境倒逼出来的，科层组织似乎越来越跟不上企业灵活对接市场的需求，反而让企业养上了大企业病，决策迟缓，听不到市场的声音，而当前极度发达的信息技术也为这种组织形态的形成创造了便利。无边界组织一方面是组织外部的无边界，无限贴近市场，倾听市场的声音，正如陈老师所说的“组织无法再在一个‘封闭的系统’里运行”。另一方面，要让组织的行动匹配上市场变化的需求，就必须在组织内部去掉科层威权。当然了，穆老师提到的要关注80、90后员工的特质，这个也很重要，毕竟管理是权变的，对象不同了，管理方法也应该不同嘛。
——无边界组织素描
主持人：各位老师都从自己的角度给出了解读，无论如何，这种去中心化、去权威化的无边界组织的趋势应该是必然的了。实际上，也有关于这种组织形态的各种概念，如事业合伙人制、阿米巴、合弄制、云组织……甚至有企业提出“人人都是CEO”。那么，各位专家认为，无边界组织具体以什么样的形式存在呢？
陈：“无边界组织”改为“无边界管理”也许会更合适一些。因为组织本身的定义决定了它的属性，关于组织用巴纳德的定义比较容易理解，他说：“当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。”如此看来。组织的边界不是形式上的，而是实质上的，那就是“系统协调彼此的行为”，你也可以认为这是组织的边界，不管采用什么样的组织形式，协调行动达成组织目标是根本的属性，所以我更倾向于“无边界管理”而不是“无边界组织”。因为如果要协调彼此的行为，就需要各自承担各自的职责，各自完成各自的任务，每个人需要为组织目标做出贡献。
赵：对于这个问题，我们首先需要明确，什么是无边界组织。一般认为，企业为了组织的稳定运行与维持秩序，需要一定的组织边界，这包括垂直边界，即内部等级制度、上下级关系；水平边界，即各个职能部门之间的关系；外部边界，即与客户、供应商、政府机构、社区等之间的关系；此外，还有地理边界，即文化、国家、市场等界限。
其实，无边界组织是相对于有边界组织而言的。即使是无边界组织，组织的运行也需要处于一种稳定状态，需要维持一定的秩序。无边界组织并不全盘否定现有的管理制度、企业控制手段，而只是不能让这些管理制度、控制手段僵化地运行。
彭：我们所谈的叫边界也好，叫去中心化也好，去中心层也好，只是组织它的这些内在的结构要素发生变化，以及组织的形态发生了一些变革。但是，这并不意味着企业就完全把组织“虚拟化”了，我觉得这是一个误区。
这其实是组织的“混序化”，就是现在组织要真正以客户价值为导向，构建全方位的客户价值创造网，这就要求打破所有的边界，组织建立一种去边界、去中心、去威权的看似混沌和无序的状态，一种自我调节、自我管理、自主经营的激活状态。混序如何实现呢？组织不再是一个金字塔，而是一个网状价值结构或者叫风窗结构的敏捷性组织，也就是组织的各个链接点，不再是简单的串联，而是串联和并联交织，各个触角都能敏锐感知客户需求，都能迅速调动资源快速响应客户的需求。这就需要打破自上而下的威权秩序，而是授权给最贴近客户的底层，在网状价值结构中，小人物也能成就大事业，微创新也能带来颠履性创新,这就需要去中心化，组织要平台化。这种组织的秩序和规则，不是靠过去是一种看得见的手，即有非常明确的分工，明显的岗位职责，非常清晰的指挥运营系统。现在来讲，组织更多的是靠看不见的手，看不见是靠什么呢？我说这种组织，一个是靠价值观的牵引，价值观的驱动，以及员工的自我管理与自主经营能力，另一个是靠好的分享的利益机制的安排。
这种企业是将组织做成平台，平台总部它不再一个简单的指挥命令系统，它是一个资源配制平台。你组织只有建立这种专业化的资源配制平台，你才能真正授权给一线，才能使一个班长拥有少将的资源，并获得少将的权利。
我赞同陈教授和赵教授的意见，这并不是不要秩序，不要结构、不要程序。准确地说，是拆除部门墙和打破流程桶，提倡基于客户价值充分协同合作，但组织的边界依然存在，是有边界之上的无边界。这变成了中心不在上面，在下面，由一个中心变成无数个中心，而且中心是变动的。另外，传统威权消失了，更多增加流程威权和专家威权、知识威权。所以，人人可能成为中心，可能成为CEO, 这不等于所有的人就是中心，就是CEO, 所以我不太赞成“人人都是CEO”，人人可能成为CEO，人人可能成为中心，“可能”不等于“就是”。
韩：组织的“边界”和“中心”从来都是相对的而非绝对的，我更倾向于称之为“组织边界的柔性化”和“组织中心的动态化”。传统科层制组织的“边界”和“中心”是更加明确、刚性和静态的，而互联网时代的组织为了适应外部环境变化，不断放松了这一条件，从而能够更加高效的整合和利用内外部资源。
因此，这类组织就像一个更加开放的有机体，组织边界具有模糊、柔性、动态和权变的特征，能够快速适应外部环境，快速包容外部资源，从而打破樊篱使资源配置更有效率。现在诸多企业都开始形成开放的人力资源体系，纳入外部的人力资源，员工不一定为我所有，但可以为我所用，甚至还能把顾客变成自己的员工。说简单点，企业好像变成了一个“众包平台”。例如，小米的互动社区也把粉丝、客户变成参与设计、营销的另类员工。去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，这一点非常同意彭教授的看法。组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。例如，通过中国式众筹模式打造的北大1898咖啡馆，通过等额返卡、股份平均等去中心设计，使股东集投资者、消费者、推广者三种身份于一体，产生强烈的参与感、归属感和荣誉感，取得颠覆性效果。
穆：我们争论的焦点似乎是要不要“边界”，但没有必要陷入概念之争。我同意陈老师所说的，只要双方有协调，就一定有边界，也同意彭老师和树杰所说的，中心肯定存在。但是，几位也谈到了，这种边界“迭代”很快，中心“迭代”也很快，因市场需求而变。某种程度上，正是因为边界和中心变化太快，我们才会觉得企业似乎是“无边界”和“去中心”的。这种“无边界”和“去中心”应该理解成没有固定的边界（流程和制度）和中心（权威）。
我认为，未来的企业生态会转型为“平台企业+个体创客”，大企业成为平台，小企业分解得越来越小，激励逐级下沉，直至分解为个体创客。这是一个完全不同的生态，甚至完全不同的组织范式。所以，我更喜欢把这种无边界组织叫做“云组织”，比喻人力资源在云端聚合，高度分享，随需调用的组织形态。
我对几位的观点可能有不同意见。为什么一定要有秩序？“无边界”一定要建立在“有边界”的基础上？未来，正式的秩序可能是真没有必要存在的。至少，那种科层订立的，固化的秩序是没有必要存在的。如果企业平台化，员工创客化，每个人都经营者一家名字叫自己的公司，秩序是在交易中形成的，我们塑造流程、秩序的那只“有形的手”很大程度上就可以收回来了。当然，我们也可以说现在企业做无边界组织都还是有一定的内部市场交易的规则（秩序），但这只是一个过渡状态，终极状态就是一种完全外部市场的交易规则，就是彻底的“无边界”。
从这个意义上说，人人都是CEO并没有错，海尔就是在按照这个理念进行改造。这点上，我和彭教授有不同意见。当然了，如果多中心的结构中，一个中心长期存在，已经形成了固定的秩序，那又是另一回事了。我坚信，如果真要说有秩序，那只有一种，就是平台订立的基础规则。
主持人：这个问题上大家讨论很激烈呀。大家似乎都同意边界和中心是快速迭代的，但分歧可能在于是不是应该有秩序，究竟是“有边界”基础上的“无边界”，还是彻底的“无边界”。这个方面，陈老师说得比较柔性，似乎给了未来无限的可能，但赵老师和彭老师还是认可秩序本身的重要性，相比之下，两位年轻老师就比较激进一点，韩老师提到的例子都是个体参与众包，而穆老师甚至认为未来都是“平台企业+个体创客”的生态。
——无边界组织是趋势？
主持人：对于无边界组织，各位专家可能有不同理解，但是，去中心化，去权威化，更加灵活应该是大家的共识。那么，各位专家认为这种趋势会继续下去吗？这种趋势是互联网产业中新兴企业的专利，还是会蔓延到传统企业？
陈：这不是互联网新兴企业的专利，而是一个良好组织本身的特点，优秀的传统企业也一样可以做到。无论是新兴企业还是传统企业，无论是制造业还是服务业，如何激活组织，如何让组织具有柔性都是需要面对的问题。而激活组织很重要的一环，就是减少层级，减少权威，而代之扁平化以及多元化。对于一个优秀企业来说，如果保持组织的柔性，如何让组织变成一个平台而非单纯的结构，就需要如新兴企业那样，去中心化，去权威化，让组织成员能够各自发挥优势，类似于团队管理的特征，谁有专长谁成为领导者和教练。
赵：如今，有众多的互联网企业利用互联网思维颠覆与改造传统企业的运作模式，其中既有成功也有失败。传统的企业也逐渐采用互联网的思维来变革自己，以应对挑战，例如传统的金融行业与房地产业。但无论是传统的企业，还是新兴的企业，都需要一定的组织结构与层级进行管理。
互联网企业也好，新兴企业也好，传统企业也罢，都需要应对迅速变化、竞争日益加剧的市场环境。谁能更好、更快、更有效地采取恰当、合适的措施赢得客户的青睐，便能够在市场竞争中存活下来。而问题的关键不在于是否建立了无边界组织，而在于企业的组织结构、管理制度是否与市场环境、产业环境、产品特点、组织战略等相适应。如果不适应，就需要改造企业的组织结构，转变企业的运作方式。但无论如何，无边界组织的思维方式、观念是值得我们借鉴的。
彭：为什么无边界组织会在互联网企业中大量出现？这是很有意思的,从公司治理的角度看，首先源于货币资本与人力资本权益的共享与无边界。在互联网时代，人才真正变成了组织的核心，人才成为组织价值创造的真正核心要素，龙其是知识创新者和企业家人才成为企业价值创造的主导要素。这就改变了人才与资本的博奕关系，过去叫资本雇佣劳动，资本剥削劳动，获取剩余价值，现在是劳动或知识雇佣资本，知识所有者具有剩余价值索取权和经营决策权,在某种意义上可以雇佣并剥削资本。如阿里巴巴和京东商城没有前期的资本的奋不顾身地投入和烧钱就没有今天的客户价值能量，虽然从资本结构的角度,马云和刘强东都不是大股东，但其在组织中的话语权是至高无上的。在互联网企业中往往不是资本说了算，而是人才说了算,京东商城一个季度亏掉38亿元，但资本还源源不断让其烧，为什么？在互联网时代，一个是客户价值优先，一个叫人力资本价值优先,只要烧钱能烧来客户拥有量与人才聚合,企业的盈利就可预期！所以组织的无边界，首先来自于“同股不同权”，资本所有者和人力资本所有者利益分享和经营决策权的无边界。
韩：我基本认同几位老师的看法。实际上，无边界、去中心等管理模式和思维方式，并非是互联网时代所特有的，既与互联网行业没有必然的联系，也与传统行业触不触网无关。但互联网时代为这种管理模式的大规模的实现提出了要求也提供了条件。事实上，为适应网络经济时代的商业环境，以海尔为代表的传统行业早就开展了系统性的组织变革思考与实践。海尔早在多年前就强调员工自主经营，践行“人单合一双赢模式”，强调“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，内部的自主经营体和利益共同体本身就是去中心、网络化的自组织，从“人人都是CEO”到“人人创客”，逐渐打通内外部界限，将企业资源整体平台化，成为创业孵化器。
穆：几位老师说得都非常精彩，但我可能主张颠覆得更加彻底一点。互联网倒逼让所有的企业都必须要接网，否则就是死。未来，所有的企业都是互联网企业，要么是阿里这类纯飘在线上的，要么是苏宁这种O2O的。当然，你也可以说互联网是工具，就好比蒸汽机时代，蒸汽机是工具，但你不会傻到去用人力，这就是时代。刚才树杰提到的海尔我比较熟悉，我和他们应该是非常紧密的合作了，最近也合作启动一个商业项目，研究他们的商业模式。某种程度上，他们已经在向一个O2O的互联网公司进化了，他们也不是传统的企业。所以，如果从我的这个角度解释，其实没有必要看无边界组织究竟出现在哪种企业，未来的企业都是互联网企业。
另外，这种“无边界组织”的趋势已经很明显地展现在我们面前。shirky主张“人人时代”，认为人人都可以变现自己的价值。这是有道理的，一方面，我们可以看到越来越多的企业已经在开始将自己打造为平台，培养和孵化创客或合伙人，海尔、万科、碧桂园……这是无边界组织的“内化”。另一方面，我们可以看到有一些商业模式已经开始聚合社会的闲散生产力，引入外部创客，猪八戒网、人人快递、携程的用车服务……玩得更嗨的，阿里做百川计划，苏宁做众包云台，海尔做创客平台，甚至Intel、IBM等老牌企业也嗨起来了……无边界组织明显在“外扩”。
未来，所有企业都是互联网企业（都会接网），除了那些抱残守缺的“专利流氓”。所有企业都必须在这种“企业平台+个体创客”的无边界组织生态中找到自己的位置，才能适应互联网商业世界的生存逻辑。当然，现在有可能还有一些过渡状态，平台上并不一定全部是个体创客。但未来已来，我们应该很快就可以见证。
主持人：我们好像回到了那个最近经典的争论，“互联网究竟是工具还是本质？”我们的争论变成了“无边界组织究竟是工具还是本质？”是谁都可以用，还是是一种“未来的范式”？如果我们认同彭老师所说的，互联网行业是“知识雇佣资本”，同时，如果我们认同穆老师所说的，未来的企业都是互联网企业，那么，个体创客作为知识的载体，以“个人”的形式全面崛起，似乎就是应有之义了。这个想法有点超前，我们不妨拭目以待！谢谢各位老师，让我们期待下一期的“五人谈”！
【圆桌背景】
当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，人力资源管理也面临相应的模式创新。旧的组织模式和人力资源管理逻辑似乎已经不能满足企业需求，一个个有悖于传统的理念被实践者和学者们提出，甚至连拉姆查兰这样的管理大师都提出了“分拆人力资源部”。毫无疑问，组织正在经历一次大规模的转型，人力资源管理正处于“变局”之中，但未来应该何去何从，却似乎存在诸多分歧。一部分人主张“以不变应万变，万变不离其宗”，一切的变化都是幻象；另一部分人主张“天已变，道亦变”，竞争的规则改变了，人力资源管理也应该自我颠覆。冲突的声音越来越多，人力资源管理的前景越是扑朔迷离。
可以明确的是，早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天实现转型，早一天奔赴未来。鉴于此，我们拟邀请五名国内顶级人力资源管理学者相聚圆桌，共同探讨若干主题，为实践界出谋划策，正本清源。这五名学者从老、中、青三代学者中选出，他们不仅仅是在书斋做学问，也长期深入企业进行人力资源管理实践，可以说都是有理论、接地气的“跨界人”。
【嘉宾介绍】（按照年龄排序）
赵——赵曙明，南京大学商学院名誉院长、特聘教授、博士生导师。
彭——彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授，博士生导师。
陈——陈春花，新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，华南理工大工商管理学院教授、博士生导师。
韩——韩树杰，北京大学光华管理学院工商管理博士后,中南财经政法大学工商管理学院兼职教授，北大1898咖啡馆联合创始人，《中国人力资源开发》编辑部主任。
穆——穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后，海尔商业模式内容产业化项目策划人，人力资源第一原创新媒体“环球人力资源智库（GHR）”专家委员会执行主席。
【对谈实录】
——无边界组织缘起-中国薪酬网
主持人：当前，无边界组织是一个很热的话题，不同企业从不同角度提出了“去中心化”、“去掉中层”、“把决策权交给一线”的举措，实质似乎都是要打造无边界组织。各位老师，为什么会出现这样的现象呢？
赵：无边界意味着是在基本边界的基础上突破边界之间的隔阂，防止边界阻碍组织信息的传播以及命令的执行，其目的是为了让企业能够像有机体一样灵活地运作。随着信息技术尤其是互联网技术的快速发展，市场环境的不确定性、竞争性日益增强，企业越来越需要更加灵活的运作与管理方式。
陈：对，今天的技术与环境变化的确是企业组织转型的原因。互联网技术使得信息沟通与人际合作成为一件非常容易的事情，同时也使得个人拥有更大的主动性；而环境变化使得组织外部与组织内部的壁垒被打破，组织无法再在一个“封闭的系统”里运行。这两个方面的原因导致企业需要为个体创造柔性化的组织平台，需要设计更加扁平化的结构，让个体可以获得更有效的信息，更多的授权，以及更快速的决策效率。这意味着组织需要有好的信息平台，有效的沟通，以及承担责任以及自律的文化，这些都是让组织更加扁平的基础条件。
彭：组织将变得更简洁、更轻便、更快速、更灵活、更强大，其核心的目的就是为了把组织的中心真正移到客户价值导向。它其实代表组织它在当前的这样一种条件下，需要变的更扁平，更贴近市场，具有灵活性，需要对客户的反应速度更快，需要满足消费者的个性化需求与体验价值。正因为这样，从组织的角度来讲，才会出现所谓的价值创造无所不在的无边界组织，“人人都是CEO”的去中心化组织，威权来自最贴近客户的底层的去威权化组织。
韩：组织变革本质上是回应时代变迁和商业环境变化的挑战，围绕的核心问题是组织效率和交易成本。适应能力永远是企业能力的核心，随着商业环境变化的加速，只有更快速的变化、转型、适应的组织才会有更多的生存和发展机会。因时而变对组织来说极为重要，而且永远在路上，这就是为什么任正非充满危机感，对成功视而不见，大谈华为的“冬天”。同时，互联网时代技术的快速发展和迭代也大大提高了信息对称性和沟通便捷性，降低了交易成本，为组织变革转型并采用更有效率的模式提供了条件。组织的扁平化、去中心、无边界，实际上是组织对互联网时代快速变化的商业环境的适应策略，也是应对大企业病的一剂良方，能够提升组织效率，降低交易成本。
穆：各位专家都提到了当前组织转型的必要性。在我看来，无边界组织的潮流一定是互联网商业环境倒逼出来的。工业经济时代，我们需要一个高层权威来统领科层，通过规模生产获取收益。因为那个市场的资源是稀缺的，需求是统一去个性的，消费者也没有购买力为个性化定制支付高溢价。所以，企业只要按照埋头生产的B2C（business to customer,生产到用户）逻辑整合资源生产出标准化产品，基本上就可以获得出货。但是，在互联网经济时代，规模经济让位于范围经济，我们不在需要高层权威，而是需要像彭教授建议那种底层权威。这种权威直接对接市场，和用户交互，获得生产的信息，再快速组织货源，甚至生产，这是抬头看路的C2B（customer to business，用户到生产）逻辑。这个时代已经是丰饶经济的时代，用户也越来越有个性化需求，越来越有购买力，所以，迎合市场需求就活，还能活的很好；藐视市场需求就死，还会死得很惨。-中国薪酬网
在必要性之外，我想要强调一下组织转型的可能性。无边界组织因为“模块化生产网络”、“互联网技术”和“创客崛起”三个原因成为了可能。
一是“模块化生产网络”。这是将一个产品切分为若干个产品模块，而后再由不同的组织、团队，甚至个人去承接不同的产品模块生产任务。这样做的好处是，任何的生产力都可以进入生产结构中，产品创新和生产变成了一个社会化协作模式。为什么这些生产力可以自由进入，因为产品模块之间界面很清晰，各股生产力不在一个企业里，但做买卖半成品模块的生意仍然很方便，交易成本相当低。
二是“互联网技术”。这让各股生产力量之间的交易变得更加容易，下游企业可以通过累积在互联网上的数据来甄选合作者、检查产品、甚至按效果付费……
这两股力量改变了组织设计的进程，Shirky把这种现象叫做“科斯的地板”。以前，刚才企业与市场的边界是交易成本过大的那个点，正因为交易成本太大，所以要成立企业，用行政命令来代替市场交易，进行资源分配，这是“科斯的天花板”。而“科斯的地板”则是指市场交易的交易成本低到一定程度，任何组织的形式都成为了一种浪费。
三是“创客崛起”。创客是写《长尾理论》和《免费》的财经作家安德森提出的概念，英文是maker，其本意是指不以盈利为目标，努力把各种创意转变为现实的人。张瑞敏却把“创意”引申到“创业”的层面，将创客引申为具有熊彼得笔下所谓“企业家精神”的创业者。其实，80、90后就是最有这种“创客气质”的人。我们可以去百度一下“90后”，你发现最多的是什么？***照。他们是有实现自我的诉求的，对于这种人，你用传统的科层组织去管束他们，效率是很低的，但你给他一个平台，让他们为自己玩起来，他们一定能给你创造惊喜。其实，我们可能都注意到了组织需要什么，但员工需要什么，他们愿不愿意做你的员工，还是要做你平台上的创客，这更加很重要！
主持人：看来几位老师都认可无边界组织是市场环境倒逼出来的，科层组织似乎越来越跟不上企业灵活对接市场的需求，反而让企业养上了大企业病，决策迟缓，听不到市场的声音，而当前极度发达的信息技术也为这种组织形态的形成创造了便利。无边界组织一方面是组织外部的无边界，无限贴近市场，倾听市场的声音，正如陈老师所说的“组织无法再在一个‘封闭的系统’里运行”。另一方面，要让组织的行动匹配上市场变化的需求，就必须在组织内部去掉科层威权。当然了，穆老师提到的要关注80、90后员工的特质，这个也很重要，毕竟管理是权变的，对象不同了，管理方法也应该不同嘛。
——无边界组织素描
主持人：各位老师都从自己的角度给出了解读，无论如何，这种去中心化、去权威化的无边界组织的趋势应该是必然的了。实际上，也有关于这种组织形态的各种概念，如事业合伙人制、阿米巴、合弄制、云组织……甚至有企业提出“人人都是CEO”。那么，各位专家认为，无边界组织具体以什么样的形式存在呢？
陈：“无边界组织”改为“无边界管理”也许会更合适一些。因为组织本身的定义决定了它的属性，关于组织用巴纳德的定义比较容易理解，他说：“当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。”如此看来。组织的边界不是形式上的，而是实质上的，那就是“系统协调彼此的行为”，你也可以认为这是组织的边界，不管采用什么样的组织形式，协调行动达成组织目标是根本的属性，所以我更倾向于“无边界管理”而不是“无边界组织”。因为如果要协调彼此的行为，就需要各自承担各自的职责，各自完成各自的任务，每个人需要为组织目标做出贡献。
赵：对于这个问题，我们首先需要明确，什么是无边界组织。一般认为，企业为了组织的稳定运行与维持秩序，需要一定的组织边界，这包括垂直边界，即内部等级制度、上下级关系；水平边界，即各个职能部门之间的关系；外部边界，即与客户、供应商、政府机构、社区等之间的关系；此外，还有地理边界，即文化、国家、市场等界限。
其实，无边界组织是相对于有边界组织而言的。即使是无边界组织，组织的运行也需要处于一种稳定状态，需要维持一定的秩序。无边界组织并不全盘否定现有的管理制度、企业控制手段，而只是不能让这些管理制度、控制手段僵化地运行。
彭：我们所谈的叫边界也好，叫去中心化也好，去中心层也好，只是组织它的这些内在的结构要素发生变化，以及组织的形态发生了一些变革。但是，这并不意味着企业就完全把组织“虚拟化”了，我觉得这是一个误区。
这其实是组织的“混序化”，就是现在组织要真正以客户价值为导向，构建全方位的客户价值创造网，这就要求打破所有的边界，组织建立一种去边界、去中心、去威权的看似混沌和无序的状态，一种自我调节、自我管理、自主经营的激活状态。混序如何实现呢？组织不再是一个金字塔，而是一个网状价值结构或者叫风窗结构的敏捷性组织，也就是组织的各个链接点，不再是简单的串联，而是串联和并联交织，各个触角都能敏锐感知客户需求，都能迅速调动资源快速响应客户的需求。这就需要打破自上而下的威权秩序，而是授权给最贴近客户的底层，在网状价值结构中，小人物也能成就大事业，微创新也能带来颠履性创新,这就需要去中心化，组织要平台化。这种组织的秩序和规则，不是靠过去是一种看得见的手，即有非常明确的分工，明显的岗位职责，非常清晰的指挥运营系统。现在来讲，组织更多的是靠看不见的手，看不见是靠什么呢？我说这种组织，一个是靠价值观的牵引，价值观的驱动，以及员工的自我管理与自主经营能力，另一个是靠好的分享的利益机制的安排。
这种企业是将组织做成平台，平台总部它不再一个简单的指挥命令系统，它是一个资源配制平台。你组织只有建立这种专业化的资源配制平台，你才能真正授权给一线，才能使一个班长拥有少将的资源，并获得少将的权利。
我赞同陈教授和赵教授的意见，这并不是不要秩序，不要结构、不要程序。准确地说，是拆除部门墙和打破流程桶，提倡基于客户价值充分协同合作，但组织的边界依然存在，是有边界之上的无边界。这变成了中心不在上面，在下面，由一个中心变成无数个中心，而且中心是变动的。另外，传统威权消失了，更多增加流程威权和专家威权、知识威权。所以，人人可能成为中心，可能成为CEO, 这不等于所有的人就是中心，就是CEO, 所以我不太赞成“人人都是CEO”，人人可能成为CEO，人人可能成为中心，“可能”不等于“就是”。
韩：组织的“边界”和“中心”从来都是相对的而非绝对的，我更倾向于称之为“组织边界的柔性化”和“组织中心的动态化”。传统科层制组织的“边界”和“中心”是更加明确、刚性和静态的，而互联网时代的组织为了适应外部环境变化，不断放松了这一条件，从而能够更加高效的整合和利用内外部资源。
因此，这类组织就像一个更加开放的有机体，组织边界具有模糊、柔性、动态和权变的特征，能够快速适应外部环境，快速包容外部资源，从而打破樊篱使资源配置更有效率。现在诸多企业都开始形成开放的人力资源体系，纳入外部的人力资源，员工不一定为我所有，但可以为我所用，甚至还能把顾客变成自己的员工。说简单点，企业好像变成了一个“众包平台”。例如，小米的互动社区也把粉丝、客户变成参与设计、营销的另类员工。去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，这一点非常同意彭教授的看法。组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。例如，通过中国式众筹模式打造的北大1898咖啡馆，通过等额返卡、股份平均等去中心设计，使股东集投资者、消费者、推广者三种身份于一体，产生强烈的参与感、归属感和荣誉感，取得颠覆性效果。
穆：我们争论的焦点似乎是要不要“边界”，但没有必要陷入概念之争。我同意陈老师所说的，只要双方有协调，就一定有边界，也同意彭老师和树杰所说的，中心肯定存在。但是，几位也谈到了，这种边界“迭代”很快，中心“迭代”也很快，因市场需求而变。某种程度上，正是因为边界和中心变化太快，我们才会觉得企业似乎是“无边界”和“去中心”的。这种“无边界”和“去中心”应该理解成没有固定的边界（流程和制度）和中心（权威）。
我认为，未来的企业生态会转型为“平台企业+个体创客”，大企业成为平台，小企业分解得越来越小，激励逐级下沉，直至分解为个体创客。这是一个完全不同的生态，甚至完全不同的组织范式。所以，我更喜欢把这种无边界组织叫做“云组织”，比喻人力资源在云端聚合，高度分享，随需调用的组织形态。
我对几位的观点可能有不同意见。为什么一定要有秩序？“无边界”一定要建立在“有边界”的基础上？未来，正式的秩序可能是真没有必要存在的。至少，那种科层订立的，固化的秩序是没有必要存在的。如果企业平台化，员工创客化，每个人都经营者一家名字叫自己的公司，秩序是在交易中形成的，我们塑造流程、秩序的那只“有形的手”很大程度上就可以收回来了。当然，我们也可以说现在企业做无边界组织都还是有一定的内部市场交易的规则（秩序），但这只是一个过渡状态，终极状态就是一种完全外部市场的交易规则，就是彻底的“无边界”。
从这个意义上说，人人都是CEO并没有错，海尔就是在按照这个理念进行改造。这点上，我和彭教授有不同意见。当然了，如果多中心的结构中，一个中心长期存在，已经形成了固定的秩序，那又是另一回事了。我坚信，如果真要说有秩序，那只有一种，就是平台订立的基础规则。
主持人：这个问题上大家讨论很激烈呀。大家似乎都同意边界和中心是快速迭代的，但分歧可能在于是不是应该有秩序，究竟是“有边界”基础上的“无边界”，还是彻底的“无边界”。这个方面，陈老师说得比较柔性，似乎给了未来无限的可能，但赵老师和彭老师还是认可秩序本身的重要性，相比之下，两位年轻老师就比较激进一点，韩老师提到的例子都是个体参与众包，而穆老师甚至认为未来都是“平台企业+个体创客”的生态。
——无边界组织是趋势？
主持人：对于无边界组织，各位专家可能有不同理解，但是，去中心化，去权威化，更加灵活应该是大家的共识。那么，各位专家认为这种趋势会继续下去吗？这种趋势是互联网产业中新兴企业的专利，还是会蔓延到传统企业？
陈：这不是互联网新兴企业的专利，而是一个良好组织本身的特点，优秀的传统企业也一样可以做到。无论是新兴企业还是传统企业，无论是制造业还是服务业，如何激活组织，如何让组织具有柔性都是需要面对的问题。而激活组织很重要的一环，就是减少层级，减少权威，而代之扁平化以及多元化。对于一个优秀企业来说，如果保持组织的柔性，如何让组织变成一个平台而非单纯的结构，就需要如新兴企业那样，去中心化，去权威化，让组织成员能够各自发挥优势，类似于团队管理的特征，谁有专长谁成为领导者和教练。
赵：如今，有众多的互联网企业利用互联网思维颠覆与改造传统企业的运作模式，其中既有成功也有失败。传统的企业也逐渐采用互联网的思维来变革自己，以应对挑战，例如传统的金融行业与房地产业。但无论是传统的企业，还是新兴的企业，都需要一定的组织结构与层级进行管理。
互联网企业也好，新兴企业也好，传统企业也罢，都需要应对迅速变化、竞争日益加剧的市场环境。谁能更好、更快、更有效地采取恰当、合适的措施赢得客户的青睐，便能够在市场竞争中存活下来。而问题的关键不在于是否建立了无边界组织，而在于企业的组织结构、管理制度是否与市场环境、产业环境、产品特点、组织战略等相适应。如果不适应，就需要改造企业的组织结构，转变企业的运作方式。但无论如何，无边界组织的思维方式、观念是值得我们借鉴的。
彭：为什么无边界组织会在互联网企业中大量出现？这是很有意思的,从公司治理的角度看，首先源于货币资本与人力资本权益的共享与无边界。在互联网时代，人才真正变成了组织的核心，人才成为组织价值创造的真正核心要素，龙其是知识创新者和企业家人才成为企业价值创造的主导要素。这就改变了人才与资本的博奕关系，过去叫资本雇佣劳动，资本剥削劳动，获取剩余价值，现在是劳动或知识雇佣资本，知识所有者具有剩余价值索取权和经营决策权,在某种意义上可以雇佣并剥削资本。如阿里巴巴和京东商城没有前期的资本的奋不顾身地投入和烧钱就没有今天的客户价值能量，虽然从资本结构的角度,马云和刘强东都不是大股东，但其在组织中的话语权是至高无上的。在互联网企业中往往不是资本说了算，而是人才说了算,京东商城一个季度亏掉38亿元，但资本还源源不断让其烧，为什么？在互联网时代，一个是客户价值优先，一个叫人力资本价值优先,只要烧钱能烧来客户拥有量与人才聚合,企业的盈利就可预期！所以组织的无边界，首先来自于“同股不同权”，资本所有者和人力资本所有者利益分享和经营决策权的无边界。
韩：我基本认同几位老师的看法。实际上，无边界、去中心等管理模式和思维方式，并非是互联网时代所特有的，既与互联网行业没有必然的联系，也与传统行业触不触网无关。但互联网时代为这种管理模式的大规模的实现提出了要求也提供了条件。事实上，为适应网络经济时代的商业环境，以海尔为代表的传统行业早就开展了系统性的组织变革思考与实践。海尔早在多年前就强调员工自主经营，践行“人单合一双赢模式”，强调“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，内部的自主经营体和利益共同体本身就是去中心、网络化的自组织，从“人人都是CEO”到“人人创客”，逐渐打通内外部界限，将企业资源整体平台化，成为创业孵化器。
穆：几位老师说得都非常精彩，但我可能主张颠覆得更加彻底一点。互联网倒逼让所有的企业都必须要接网，否则就是死。未来，所有的企业都是互联网企业，要么是阿里这类纯飘在线上的，要么是苏宁这种O2O的。当然，你也可以说互联网是工具，就好比蒸汽机时代，蒸汽机是工具，但你不会傻到去用人力，这就是时代。刚才树杰提到的海尔我比较熟悉，我和他们应该是非常紧密的合作了，最近也合作启动一个商业项目，研究他们的商业模式。某种程度上，他们已经在向一个O2O的互联网公司进化了，他们也不是传统的企业。所以，如果从我的这个角度解释，其实没有必要看无边界组织究竟出现在哪种企业，未来的企业都是互联网企业。
另外，这种“无边界组织”的趋势已经很明显地展现在我们面前。shirky主张“人人时代”，认为人人都可以变现自己的价值。这是有道理的，一方面，我们可以看到越来越多的企业已经在开始将自己打造为平台，培养和孵化创客或合伙人，海尔、万科、碧桂园……这是无边界组织的“内化”。另一方面，我们可以看到有一些商业模式已经开始聚合社会的闲散生产力，引入外部创客，猪八戒网、人人快递、携程的用车服务……玩得更嗨的，阿里做百川计划，苏宁做众包云台，海尔做创客平台，甚至Intel、IBM等老牌企业也嗨起来了……无边界组织明显在“外扩”。
未来，所有企业都是互联网企业（都会接网），除了那些抱残守缺的“专利流氓”。所有企业都必须在这种“企业平台+个体创客”的无边界组织生态中找到自己的位置，才能适应互联网商业世界的生存逻辑。当然，现在有可能还有一些过渡状态，平台上并不一定全部是个体创客。但未来已来，我们应该很快就可以见证。
主持人：我们好像回到了那个最近经典的争论，“互联网究竟是工具还是本质？”我们的争论变成了“无边界组织究竟是工具还是本质？”是谁都可以用，还是是一种“未来的范式”？如果我们认同彭老师所说的，互联网行业是“知识雇佣资本”，同时，如果我们认同穆老师所说的，未来的企业都是互联网企业，那么，个体创客作为知识的载体，以“个人”的形式全面崛起，似乎就是应有之义了。这个想法有点超前，我们不妨拭目以待！谢谢各位老师，让我们期待下一期的“五人谈”！
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