根据人才盘点的目的来分，可以分为发展性人才盘点和选拔性人才盘点。我们首先聊一下发展性人才盘点，在发展性人才盘点中，比较注重的是人才培养。那么在人才培养中，都遇过哪些坑呢？

      坑1：员工不理解，业务不支持     

      当盘点做完之后，我们基于员工和团队的优劣势设置了一些有针对性的课程。但是往下落时，发现员工不理解，业务部门的直线领导之前并没有参与到项目中，也会认为太浪费时间而不支持。“我以前公司就是这样的，当时我们盘点做完了，跟业务负责人下达了硬指标，必须在什么节点发什么样的表格，然后给员工一套特别长的课程表。表格收上来后，我们发现员工特别不理解，他们觉得现在缺的是一些技能。比如有员工说想学PPT，因为领导总说他PPT做得丑；财务部员工想知道一些财务法规、新的会计准则如何解读等。”

      “对高潜员工来说，他们自己不清楚往上发展的过程中会有哪些问题，所以只能先用技能做评估。但是培训课程中，现场特别热闹，但是结束后，什么都忘了，也不能将学到的东西应用到工作中。”原因是什么？业务部门参加培训时，认为培训耽误工作，没时间参与。业务部门更加关注的并不是对员工的培养，更多的是技能层面上的提升。这个问题的核心点是做完盘点后，只把结果下达到业务一线，并没有给员工做反馈：为什么使用这样的表格，需要你什么样的支持等。很多HRBP说，现在做的事情就是收表格，收表格……案牍劳形。

出坑建议：
      发展项目结束后，人力资源部需要考虑怎么将盘点结果下沉到一线管理者，以及我们最关注的核心员工是什么。通过有效反馈，一方面让一线管理者知道现在有哪些人，都是什么样的状态，最关键的是跟一线管理者就培养资源达成一致；对于员工，一方面我们制定IDP，让他理解为什么安排培养项目。有一家大型企业的HR说：我们每年做的事就是把核心员工送到清华读MBA，价钱特别高。
      但是之后发现收效甚微，因为他们不知道MBA课程中哪些是必须要掌握的，没有学习重点。但是培训的钱全投到MBA上了，也没办法给他们再制定个人IDP。此时可以跟员工说：基于我们对你的了解，你需要重点关注哪些课程，并希望你能应用到工作中；哪些课程，需要你在哪些方面有一些更加深入的研究等。

      坑2：IDP制定不能落地     

      IDP（个人发展计划）制定有哪些问题？

      1.制定IDP喜欢贪大。在制定IDP时，HR有一个特点，特别喜欢贪大，经常会提出上一堂课，参加一个项目。之前我做了特别蠢的事情，不单要参加项目，还要参加跨部门的项目。但在实际工作中，很多员工还是只能在日常工作中做提升，所谓的项目其实很少，即便有一些项目，也都是让很成熟的员工来做。公司例行的大项目，业务部门往往不会让高潜员工去历练。当时我们去做IDP时，发现很多人的项目是空的，为了应付才填写。比如项目没有明确的节点，或者没有明确产出，或者有的项目写得很大，实际上很简单。但是这些HR都无法追踪。

      2.人力资源制定的IDP，是不可考察或者不可衡量的。 有一个HR给业务部门写的IDP是：提升团队的整体士气。但是人力资源部一方面没法追踪，另一方面，结束之后没法盘点他做得好或不好。所以IDP不仅没法落地，更没法评估做得是否有效。

      3.IDP一味求全。有些HR一定要说清楚IDP一整年是什么样的，一定要从行为、潜质方面都有大的提升。但难度在于，由于IDP太大，它的整个评估周期和培养周期就会被拉长，导致追踪变慢。而且项目时间变长了，培养方向也会发生变化。而且很多参与人也会慢慢遗忘，项目的重要程度会下降。

      4.与员工的认知不统一。IDP因为没有反馈，很多都是业务部门和人力资源拍脑袋出来的。我“觉得”他沟通差，所以要让他去沟通更多的部门；我“认为”他业务不错，所以要让他向管理方向做转变。但是你却不知道，员工是否真的认同你的判断，或者你的判断是否跟他的职业生涯有关联。如果不认同，只会导致员工应付了事。

出坑建议：

      1.制定IDP时不要求大求全，从小点切入，哪怕是一个小的行为的改变，从长远看都是对他能力的提升。

      2.制定IDP时一定要坚持Smart原则，一定要设定可评估的标准，可以清晰地判断事情做得怎么样。

      3.员工、HR和一线经理明确职责分工。对员工来说， IDP要HR和业务部门卷入，卷入时员工对自己的职业生涯负责，要及时与领导沟通自己的看法；对经理来说，要提供指导并及时反馈，与员工探讨其未来发展方向，并给予及时的监督并落实；对HR来说，不要想着怎么控制IDP，一定要利他，并在关键节点的执行中，提供一些必要的支持。三者之间形成良性关系，互相沟通，才能让IDP有效。对于IDP，我们要有节点性的控制，建议至少在半年时，回顾前面的IDP，并且基于APR（年度成本百分率）状态对IDP进行及时调整。

      之前有个房地产公司，他们做IDP时，每季度都对IDP进行检查，每执行一个阶段，经理、员工和HR都要三方签字。而且每个季度会给每个员工单独发邮件，让他们对自己的IDP执行情况和导师的指导情况进行打分。粗俗一点说，员工每个季度要向HR“打小报告”，这样一方面可以及时调整IDP，另一方面，HR也知道导师有哪些做得不到位的地方，向导师提供一些及时的辅导和帮助，让IDP做得更有效。

      3.导师制流于形式    

      导师在员工发展里特别重要，但是很多导师制会流于形式。导师工作很忙，没有时间辅导。导师制也有两种形式，一种是把学生放到项目部，名义上学生有导师，但实际上导师没有时间、很忙，找各种理由不管学生；另一种是双导师制，一个技术上的导师，一个管理上的导师。技术上的导师还好，至少学生能天天跟他在一起，还能边看边学，但是管理上的导师，基本上见过一次之后就很难再见到了。导师说自己没有时间不支持你，最重要的原因是他不够重视这件事情。

出坑建议：

      1.在企业内部给导师足够的尊重和曝光率。很多企业都有拜师仪式，拜导师时很有仪式感，但在后面执行时，大多会流于形式。给予导师尊重不单单表现在拜师仪式上，还要体现在整个过程中。比如定期对导师的师技、典型事例进行宣扬，或者设置最佳导师奖等，用这种方式持续地让优秀导师得到曝光。在经济上，每个月可以给导师一些补贴，这个补贴其实不需要太多，因为除了经济之外，导师更看重的是这份补贴带来的特殊对待。

      2.不只是员工和直属领导或直属导师卷入，要适当卷入更高层级的领导。比如导师辅导员工，或者员工向导师做反馈时，可以抄送邮件给各级上级，让主要领导关注这件事，也让领导知道导师在工作中做了哪些动作；或者针对导师的工作，定期向公司高层做汇报。

      3.人力资源部门：可以给师傅做一些培训，告诉他如何与徒弟沟通，如何把知识传递出来，另一方面，还可以帮师傅创造机会来教授，让他们讲一些规定主题的课程，在课程准备时，帮助他梳理一下如何去讲。同时用微信直播等多种方式，将他的经验传播出去。

说完发展性人才盘点，再来说说选拔性人才盘点。选拔性人才盘点分为竞聘和储备，储备中有高潜人才和继任者。对于选拔性人才盘点，有哪些坑呢？

      4.给我做了储备，但选拔时却没让我参加     

      2016年年中，某房地产企业的D区域完成了一次人才盘点，过程的把控和结果的精准，得到中高层管理者的一致认可，堪称完美。然而在三季度的晋升竞聘名单，很少见到盘点中涌现的绩优高潜员工，待培养的高潜群体，也没能加入培养计划中。人才盘点是公开行为，结果不了了之，这对参与盘点的员工是很大的打击。此时HR必须要强势起来！

出坑建议：

      第一种方案：盘点之后，HR规定把参与盘点人员放入人才池，所有人的晋升，都必须从人才池中选。不进入池子有两个原因：领导不重视，人力资源制度不完善。那么就在盘点时，增加领导的参与度。还要从人力资源的制度上规避，比如构建部门人才池，是部门领导KPI的10%，就从KPI角度来督促领导重视。另外，晋升时有要求，人人有晋升，人人要发展，人人有后备，想要晋升，就必须经过人力资源部认同，要从人力资源部的流程中选出来。

      再往下，选拔时，要么你只能从这个池子里选，要么选拔时要做全员选拔，尤其是国企。如果是全员选拔，可以在选拔标准里设置加分项，比如参加过人才盘点的“千里马”项目的，可以在分数中加5分，让员工知道这个池子是有利于晋升的。

某房地产公司有一个高潜项目，所有人在晋升时，项目评委在评分表里规定：你参加了哪个项目，就能得到相应的加分，或者你参加过什么项目，不用述职就可以直接进入终面。

      这样大家都知道参加这个项目是有好处的，虽然晋升时，大家还是在一个平台上，但我是特例，因为我参加过这个项目。即使从外部招人同时竞争一个岗位，我也是更有优势的，一方面如果我的池子是公开的，我在这个池子里，我有优先级；另一方面由于我在这个池子中被培养、被关注，所以我的能力提升要比其他人更快更好。

      5.给我做人才盘点，但却不给我职位      

      之前给一家大型企业的工厂体系做盘点，工厂体系的特点是很安稳，员工基本不到退休不会走，当然高潜员工多是30多岁的，很年轻，想熬到厂长离职，都要40多岁了，所以工厂体系很少做盘点，原因是把高潜盘出来，培养了，但没有岗位给他。

出坑建议：

      1.横、纵向对比各分公司情况。纵向来看，比如北京的员工盘点后，如果没有合适的职位给他，也可以考虑把选拔出来的员工晋升到新建工厂或其他工厂中，而不要只看一个小的业务单元。横向来看，工厂体系外也要盘出是否有合适的职位，其他工厂没有机会，那么其他工作岗位上是否有机会，是否可以打通呢？

      2.对于高潜员工，盘出来不只为培养，更多地是为了及时对高潜人才重点关注。比如是否有离职风险。盘点出来后，虽然没有岗位，但可以通过其他方式，比如薪酬上的激励，或一些虚拟附值，或让他承担其他更大的职责。

其实不只是工厂体系，互联网企业也适用。互联网企业人员流失很严重，比如某员工是内容部的，但是盘点时发现他不仅在内容部有潜力，在市场方向也有潜力，所以他就会有两个发展通道，如果内容部有岗位，优先在内容部进行晋升。如果他个人意愿更偏向于市场，那么如果市场有空缺，也有机会参与市场岗位的竞聘。

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