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组织和人力资源体系重建项目，目的是缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率，明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关系，提高激励和约束的有效性，充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性。

具体到人力资源管理体系上，目标是建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系，人员称谓有序、开放、统一，晋升实现管理和专业两个职等序列并行。

一、职级

1、职业等级制

建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务体系的有效对接，实现员工管理与法律组织架构中角色分离，明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经验，科学用人，规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工基本权益的同时，有效控制公司人工成本。

2、职级的评定

为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按授权组织所属员工的职级评定(原则“就低不就高”)，未来结合职级评估办法进行优化；职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间；按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系。

3、职级管理权限

级以下（含5级）员工的职级管理：

评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市公司人力资源部组织评议

审批：由事业部或城市公司总经理进行审批

发布：由事业部或城市公司总经理签署发布

6级以上员工的职级管理：

评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源部组织评议

审批：由集团总裁审批

发布：由集团总裁签署发布

4、职级管理程序

频度：原则上每年进行一次职级评定调整

晋升原则：在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场情况对年度职级晋升进行控制，个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累，突出贡献者可获特别晋升。

二、职务

建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系，目的是建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性，便于人员内部分工，双通道有利于员工管理的灵活性。

2、双通道职务体系的任用原则：

为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅限于对外交往使用。

员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、城市公司参照执行）。

原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专业职务。

3、职务任免管理原则上“下管两级”

公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免

四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考察评价，总裁最终审批

五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具体程序：

事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议；人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报告，报事业部/城市公司总经理；事业部/城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部。

为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系，从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡的实现。

4、职级与职务的对应关系

各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则，逐步规范事业部职务体系；员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求；职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升；职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。

三、薪酬管理

薪酬福利政策按照以下基本策略确定：规范、统一的薪酬结构；富有竞争力的薪酬水平；与个人业绩紧密关联的激励机制；规范透明的薪酬政策沟通机制；规范、合法的给付机制。

1、职级工资

定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响。

职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可以在职级不调整的情况下进行提高职级工资，职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放，职级工资不因员工的业绩调整而变动，职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行。

2、绩效奖金

绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联，集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额，各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法。

3、特别奖金

设置特别奖金的目的：对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡献的回报，依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调整

建议：集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司，各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别奖励基金。

4、津贴

津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴”。随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法，岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准，建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公司的多区域发展。

5、福利

目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利，建议：社会保险按照法律法规的规定办理，公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额。

6、长期激励

可以设置长期激励计划的股票期权计划管理办法，有效期10年，建议长期激励由集团统一管理，建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充。

四、绩效管理

坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理，实行分级管理。

由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的绩效管理办法，人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考核评价。

五、人员发展

我们的发展有哪些路径？——公司为员工成长规划了管理与专业两条发展通道，当员工成长发展到一定阶段后，公司会视员工在管理或者专业方面的能力优势，结合员工意愿与公司的人才培养规划，帮助员工确定更能发挥其能力特长的发展方向。管理发展通道的主要特征是通过他人的绩效实现组织目标。专业发展通道的主要特征是通过个人的工作达成组织目标。

（一）、纵向发展

在纵向上，公司为我们搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求。为什么每1级还要设置子等？个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要有持续的绩效表现。每级下面分设三个子等：基础等、普通等、职业等。

1级：能做好被安排的一般性工作

2级：作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题。

3级：能够独立承担部门内某一方面工作或项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。

4级：作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业领域内重大的变革。

5级：作为公司内公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责。

6级：作为公司内外公认的权威，推动公司决策。

（二）、横向发展

在横向上，按能力与职责相近的原则，公司为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道。公司为员工提供了多种职业发展通道。

三）、我们如何才能获得职级的晋升？

1、晋升规则

实现职级晋升：1、符合基本资格要求；2、能力达到晋级标准

绩效和资历是员工职级晋升的门槛，能否实现专业职级的晋升，最终还要看员工专业能力是否真正得到提升，并达到了目标职级的要求；

员工只有不断提升工作能力并创造良好的绩效，才能在公司获得持续的发展。

2、基本资格

员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快速发展通道或特殊申报机会（具体见下页），特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。

（四）、公司对我们有哪些能力标准的要求？——公司按照通道/职位建立了能力标准

1、通用能力

该通道内所有员工的共性能力要求提炼，但各层级和职位重要程度和精通程度可能有所不同

2、组织影响力

所有通道都强调的方法论建设、知识传播、人才培养、单独设置能力维度“组织影响力”。

3、专业能力

根据员工所在的职位工作性质、关键成功因素提炼。拆分为专业技能、专业知识。

4、专业经验

将基本资格条件纳入各通道能力模型，强化绩效导向。

（五）、在职级评定中，公司将确保员工的充分参与，并确保评定的客观与公正

1、评估标准：结合业绩与能力

实现职级晋升标准：符合基本资格要求、能力达到晋级标准。

2、评估组织：鼓励充分参与

评估的组织：鼓励员工充分参与、自愿申报，自主举证，为员工提供充分的评估指引与准备。

3、评估质量：专业、规范性

评估质量：不断建立规范化方法，提高评估专业性。

4、评估过程：客观公正公平

评估过程：充分发挥部门和通道的作用提供客观、公正的评估环境。

（六）、员工在公司如何实现个人的职业发展

我们如何对待职业发展？——员工应认真规划，做好申报准备，积极申报，以实现自身的职业发展。

1、认真规划

明确阶段职业发展目标，了解政策目标，回顾绩效自评，回顾自我能力发展。

2、做好准备

做好举证材料的准备：培养人、带项目、轮岗位、写文档、讲课程。

3、积极申报

完成业绩自评，主动、自愿申报，现场称述/答辩，参与晋升结果的沟通。

（七）、我们如何获得发展？——结合能力差异，选择适合的方式

1、了解通道能力标准：员工能力标准和要求

2、界定能力差异：能力诊断表

3、选择合适的发展方式：发展方式金字塔, 发展方式匹配原则

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