“世间万事万物，一开始都是混沌不清的，在看清方向之前往往要经历一个漫长的过程。在这个过程中，很多事情都不是非白即黑、非此即彼，或者一定要有个是非之分的。黑白之间，就产生了一层灰色。”

任正非时常把“灰度”一词挂在嘴边。他对此的理解，灰度不是指代那些无法见光的事物，而是强调用发展的眼光看待问题，学会包容、妥协，寻求管理以及系统的整体和谐与平衡。合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

华为的诞生，就是一个灰度的显现过程。我们可以看到，在面对“是”或“否”的选择时，华为自创了第三种非绝对选择。

01

能决定公司未来的

是用户

在印度尼西亚，面对着海啸与地震，华为员工冲上去抢修通信设备。

在日本，面对着大地震、海啸和核泄漏，华为员工穿着西装，打着领带正常上班。客户评价说：华为是一家值得信赖的公司。

在智利发生8.9级大地震时，客户因为地震而中断了业务，紧急向代表处求助，希望派工程师协助他们恢复灾后通信。华为员工毅然前往，协助客户恢复通信。设备安全运行后，他们又冲向了地震核心区……

华为存在的唯一理由，就是为客户服务，而这也是世界上所有优秀企业的共识。为了活下去，必须紧盯客户，满足客户需求。30年来，华为坚持“以客户为中心”“以奋斗者为本”的经营哲学，克服重重苦难，努力长成了一棵参天大树。甚至可以说如果没有客户，华为将一事无成。

以终为始，强调凡事先想清楚目标，再通过不断调整，努力将其实现。在华为，就是要永远以客户需求为始点，以满足客户需求为终点，用尽力量服务好客户。以客户为中心，是华为做事的目标，也是华为坚定的文化信仰。30年日复一日地坚守，华为做到了知行合一。

能够影响或者决定未来发展的从来不是高层管理者，也不是内部员工，而是用户。公司的业务方向、产品研发、市场营销，以及人员配置、流程设计等等，所有的一切都是以客户为中心。达到一个方面并不够，只有整体联动，才是真正做到以客户为中心。

一个在企业客户经营上出类拔萃的公司，能否把个人消费者照顾好?很多人并不看好。事实也证明，B端市场和C端市场存在天壤之别，曾经在B端市场的成功经验，完全无法复制应用在C端。

变的是方法，不变的是“以客户为中心”的核心精神。只是在新的环境中，“客户”一词被“用户”“消费者”所替代。当个人消费者成为华为服务的客户，华为下一步该怎么做?

终端在往后走的每一步，都在反复自问:“是否做到以最终消费者需求为出发点?”“我们的产品是否能真正引起消费者情感上的共鸣?还有多少改进空间?”“组织结构是否需要调整?”“人员配置是否合理?”……所有问题的出发点和终点都是用户。

永远不能忘记以终为始，不能忘记根本。

02

大公司做调整

要从战略和组织管理出发

为了活下去，华为必须改变。

消费者BG向下继续划分为华为终端公司、终端云业务部、消费者芯片(海思的一部分)三部分。其中，终端公司又划分为手机、MBB(MobileBroadband，移动宽带业务，主要是上网卡等，简称MBB)、家庭终端等三块业务。

至此，不管是在思想战略层面，还是组织层面，任正非都说到做到，将终端公司地位提升到了与运营商网络BG、企业BG同等的位置。

大企业和小企业做事风格很不一样，小企业如果要做调整，往往是从产品下手，而大企业则要从战略和组织管理出发。只有把控住大方向，才能保障后期运行顺畅。

组织的作用，是为了让战略能够发挥理想的作用，为战略执行提供支撑。如果没有组织，企业的战略就无法落地，那么就生产不出好的产品，也无法很好地将产品营销出去，让顾客买单。

在企业变革中，组织这一关必须得过。这和生物进化论是一个道理，在自然演变时，当外界环境发生很大变化时，如果一种生物还用原有的形态生存，那么它一定会灭亡。因此，作为新成立的组织，消费者BG承担了变革重任。

如何支持战略实现新的组织如何适应新的战略变化?如何克服旧组织的惯性?如何建立有效的考核和激励办法?这些是每一个面临变革的组织必定会面临的问题。

变革最需要的，无疑是一支强大的团队。如果不干活的拿得不少，拼命冲的人拿得不多，那就证明组织激励有问题。只有让拼命的人拿到更多的钱，才能刺激人才往前冲，去攻克重大任务。一个大项目能否完成，与人才激励体系直接相关。

任正非提出，终端里面要敢于使用新人，终端没大家想象的那么复杂。中基层干部要以会做事的人为中心，那些会做人不会做事的人整天不断地去沟通、开会，最后还是糊里糊涂的。

会做事的人一上来，就要去研究好怎么“打仗”;会做人不会做事的，也不是一无是处，让他们去做内外沟通。只要做到人岗匹配，就有希望战胜困难，迅速打开局面。

03

选对的人，做对的事

一天，一群欧洲的绅士正在屋里玩桥牌，气氛非常融洽。突然，一个黄皮肤的中国人闯了进去。他把桌子一掀，睁大双眼对着满脸惊愕的玩家们说：“来，我们重新玩!”这个破门而入的中国人名叫余承东，他曾是华为欧洲片区总裁。

华为终端公司董事长余承东

这个虚构的场景是余承东一手率领的华为3G业务团队在欧洲孤军奋战的反映，他带领团队成员一路披荆斩棘，指挥这支狼性团队从弱小到成为世界第一的每一场战役。

当然，余承东不曾掀翻桌子，他只是胆大，不按常理出牌。更难得的是，他虽然个性独特，但又是一个典型的华为人。1969年，他出生于中国安徽省六安市的一个小县城霍邱，自小勤学踏实，成绩优秀。

余承东曾在西北工业大学念完了本科，后考入清华大学攻读硕士学位。1993年，他抱着试一下的心态去华为找工作，那时候，华为也才刚成立5年。没想到，他进了公司就再也没离开过，成了一名“老牌”的华为人。

他受过生活的磨难，吃过苦头，又有着不灭的雄心壮志，迫切地想要改变命运，具有这类品质的正是任正非最为欣赏的华为人。同时，他又与华为的价值观一致，崇尚艰苦奋斗精神，相信一切皆有可能。

“我的字典里只有第一，没有第二。第一是我们的目标，只要不断努力，总有一天我们会成为第一。我们的目标是非常远大的，不要怀疑我们的决心，不要怀疑我们的执行力，不要怀疑我们的干劲，也不要怀疑我们执着的精神。我们虽然很笨，很傻，但是我们很努力，很执着，很聚焦。”类似的话，余承东说过很多次。

但在华为终端业务重新起航之时，任正非“罢免”了余承东欧洲片区总裁的职务，把他调回国内，把新成立的消费者BG交给了他。因为在任正非眼里，消费者BG这个“坑”就该种余承东这根“萝卜”。

余承东敢说敢做，个性高调，适合需要建立品牌的终端业务。如果换一个内向低调的人，恐怕很难一炮打响。任正非曾说：“就让‘余疯子’(余承东)搞黑与白去，我们多点灰度，不正好和他对冲一下。”

这番评价，无疑是将余承东排在了“灰度”之外，意即余承东敢于冒险，不轻易妥协，干劲大，敢于挑战，这正好是消费者BG战队最需要的“将军”。

变革过程充满变数，如果没有一位对的领导者，想要夺取胜利绝无可能。用对人，才能打好仗。余承东的上任，为消费者终端的转变拉开了序幕。他即将面对的，是另一场更加残酷的硬战。

从表面来看，在华为终端正需要领队人的时候，余承东适时出现了。但实际上，余承东绝不是偶然出现的。一个企业，如果在用人之际才到处寻找人才，或者才开始培养人才，那就太迟了。

华为培养的不仅是人才的专业技术能力，而是他们面对变化的应对能力。这样的能力，让人才在每一次动荡中能快速找到安全感，投入新的战斗中。如此，华为的人才晋升路线不是陡峭的直线或者梯形，而是平稳起伏的“之”字形结构，能够帮助变动中的组织和人才在不舒适中重新找到舒适。

多年前，华为抵挡住了办公大楼楼下炒股的诱惑，静静地做研究，才得以创造了一个伟大的企业。

而在互联网时代，再次需要这一心态。过去需要坚持，现在更需要。

-end-