在美国，1980年，员工工资中5%的份额由他们的绩效水平决定，到1991年提高到6.8%。到2000年的时候，这个份额约有10%-15%。此外，个人绩效和公司绩效有关的其他报酬形式，大约还有10%-15%的薪酬份额。而在我国的一些企业中，由绩效决定的工资份额设置高达60%以上。现在，人们把依赖于绩效水平决定和支付的工资，成为“绩效工资”，或“绩效浮动工资”，或者继续称为“奖金”。

但近些年来，由于越来越多的企业在引入严格的绩效管理过程中对企业造成严重的负面影响，比较著名的是《绩效主义毁了索尼》。一时间绩效管理去评估化，与薪酬分离的理念和实践逐渐兴起，也诞生了诸如GOOGLE等践行新的绩效管理模式并取得成效的公司。但您的公司真的适合吗？我们到底应该如何处理绩效管理和薪酬管理的关系？

　　当我们说薪酬与绩效挂钩时，大家想到的就是绩效好的员工比绩效差的员工挣得更多。事实上，除了极少数情况外，衡量正确的事情和衡量的精确度都是很难达到我们想象中的理想状态的。

　　薪酬与个人绩效挂钩这一做法的效果不理想，主要原因是它基于对组织的一些错误理解。薪酬与个人绩效挂钩，第一个假设前提是，组织能够事先明确地知道需要员工做什么；但实际情况是，组织不能确定哪些任务需要优先完成，并且总是会出现始料未及的变化。尤其是现在知识型员工比重越来越大，这种情况愈发明显。

　　第二个假设前提是，员工都独自完成工作成果；但实际情况是，大多数员工需要从事支持性工作的同事给予帮助，职能部门及其员工的情况尤为明显。所以职能部门往往是进行绩效管理时，更难确定指标。而如果只是那些绩效容易衡量和评估的员工有机会得到金钱方面的激励，那么那些提供支持性服务的员工就会产生怨恨情绪。这种内部的不公平会严重影响组织内的合作。

　　出于上述原因，那些以金钱作为主要激励手段的组织，往往不得不极其明确地说明员工怎么做才能得到金钱激励；如果管理者没有阐述清楚这一点，员工就会揣测什么样的行为能获得激励；结果，管理者会发现组织在激励一些错误的行为。

　　比如：你怎么考核我，我会钻尽空子（不惜以损害公司长期利益的手段）实现考核目标，如果你来质疑我的手段，那将是无休止的辩论赛。又或者，我没有完成考核目标，对不起，不是我的错，是客观情况导致的，是其他部门工作不力造成的（所以销售部门会指责计划部门某项订单推迟了很久才发货；计划部门指责生产部门没有完成计划；生产部门...）对于未能达标的情况，如果不管借口，严格按规定惩处，则被惩处人会心生怨怼（确实不能排除客观原因导致绩效不达标）；而如果顾虑各种客观情况，则绩效考核方案很快会千疮百孔。很多工作难以量化考核，强行量化则有生搬硬套之嫌，让人难以服气。

那绩效管理是否就不应该和薪酬挂钩了呢？

　　我们可以研究一下目前企业中应用绩效考核与薪酬管理的现状就可以窥见一斑。绩效管理中的考核结果是可以和薪酬挂钩的，而且对于大部分企业来说，一定要和薪酬挂钩的。

　　比如，研究华为的资料汗牛充栋，但大部分都是强调华为的狼性精神、执行力、严谨的全方位绩效跟踪与考核，同时与工资或股份相关，业绩好了高激励，业绩差了脱产学习乃至降级，最终成就了华为的狼性团队。

　　在我们实施绩效管理的企业中，80%以上的企业在无浮动绩效薪酬的激励下，员工间反而认为这是一种极度的不公平。在这样的薪酬体系下，积极努力的员工，在工作中不管怎么努力，和其他员工，尤其是滥竽充数的员工，总是拿一样的薪酬，久而久之难免产生心理不平衡，不自然就影响了员工工作的积极性。而对于差的员工，却往往不自知，在调薪等方面体现差异的时候又开始各种抱怨、诋毁。影响自己和周围人的工作情绪和氛围。

　　绩效考核结果与薪酬挂钩，没有好坏之分。绩效主义可以有害于索尼，也可以有益于华为。所以企业家在寻找外部助力的时候，一定要明白，管理方式的改变，必定会带来组织的调整，而组织的调整，必然会有根深蒂固的文化的阻力，这个阻力，是任何组织实施变革都必须要重点关注的。绩效主义，以及其他很多的“先进”的管理理念一样，有可能成就你，也可能毁了你，关键看它们是不是与你的组织契合。
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