三、希望解决的问题

针对目前的管理现状，A行高层领导希望水木知行管理咨询公司紧密结合A行自身的业务特点和经营现状建立一整套具有针对性的绩效管理体系，解决A行以上所面临的突出问题。A行高层领导还希望通过绩效管理达到传递公司发展战略和价值理念、激发员工的工作热情、实现公司目标和提高公司整体绩效的目的。

四、解决问题思路和项目过程

水木知行项目组对A行目前的管理现状进行了深入调查和分析，经过多次与A行高层领导及相关部门负责人进行充分沟通，同时还与部分普通员工进行了座谈，并进行了问卷调查和统计分析，从整体上把握了该单位的绩效管理现状，并做出了一个基本判断：完善绩效管理体系，培训并建立沟通体系，强化战略目标衔接是项目成功的关键。水木知行项目组以绩效考核的可操作性和适用性为原则，根据A行自身特点，建立针对新适用性强的绩效考核组织体系和指标体系，使绩效管理体系完整实用，最终达到真正激励员工提高绩效水平、实现企业战略目标的目的。 

具体来讲，整个项目过程分为以下几个方面：

一、强化绩效管理培训。水木知行项目组在项目运作过程中，对A行管理者和员工进行了绩效管理理念的强化培训，同时在项目后期针对咨询实施方案进行了实施培训，解决了绩效管理参与者的理念问题和应用工具方法问题。

二、在绩效管理体系中融入沟通机制。水木知行项目组将沟通作为绩效管理项目实施的重要元素融入到实施过程中，将绩效沟通变为全方位的沟通。企业内部，上下级层层之间就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，确定绩效目标和衡量标准，作为整个绩效管理循环的依据和绩效考核的依据。

　　三、建立组织绩效模型和绩效考核指标库。在对A行所处行业总体发展趋势、总公司发展战略进行分析的基础上，通过剖析企业价值创造过程，构建组织绩效模型、完善绩效管理体系和关键业绩考核指标库，实现整个企业战略目标的层层传递和价值创造过程的清晰化，解决绩效考核的战略导向和激励性问题。整个考核体系的重点在于考核框架体系的完整性、考核过程的组织有序性和具体考核指标的可操作性，强调操作的适用性，重视绩效管理操作人员尤其是直线经理人员对整个体系和考核指标的深入理解与具体应用，确保企业战略目标的有效传递和对员工行为的导向作用。 

　　四、构建个人能力素质模型词典和能力素质考核表。水木知行项目组在对各部门的工作流程和各岗位的工作要求进行分析讨论的基础上，提炼出各岗位所需员工的核心素质以及能力要求，构建了个人能力素质模型。并针对不同部门的不同岗位，编制了个性化的员工能力素质考核表。

五、初始化部门考核指标单和岗位考核指标单。在与客户充分沟通的基础上，水木知行项目组与客户就各部门和岗位绩效考核指标库达成了统一意见。为了使各级考核者和被考核者更好地理解和具体应用绩效考核指标，水木知行项目组又通过深入分析，对各部门和各岗位的考核指标进行了初选，设计了个性化的绩效考核表单。最后，水木知行项目组就整个项目成果向A行中高层管理者进行了汇报，获得了客户的充分认可和高度评价。