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作业盒子HRVP朱颖韶:别跳绩效考核这些坑-中国薪酬网

2018-12-25 10:10:18      点击:

朱颖韶(Rachel)女士,毕业于英国城市大学,人力资源管理专业硕士。在人力资源领域有着18年的工作经验,12年外企人力资源经历,曾在DHL,Aramark担任人力资源总监;6年互联网经历,曾担任美团网人力资源高级总监,明略数据人力资源副总裁,现任作业盒子HRVP。


趴姐说

内行看门道外行看热闹,人力资源行业看似门槛不高,要想有所突破需要有更深的思考,Rachel也是这样走过来的。

 

她大学学习计算机专业,毕业后在科技公司从事研发工作时接触到一些初级人力资源工作,在一个偶然的机会中,参与到人力资源的系统开发中。


就是这个偶然,让她对人力资源行业产生了浓厚的兴趣。


在国内做了5年HR后,感觉知识储备不够,原以为能轻松胜任这份职业,但是越干得深入就越觉得深奥。


于是在2003年,她就读英国城市大学人力资源管理专业,给自己做系统整体的梳理和提升。

 

回国以后,她担任过多家外企的人力资源岗位,也曾在美团的战略转型快速发展过程中发挥重要作用。


现在选择作业盒子,是因为多年的人力资源工作经历,让她觉得:对于一个企业来说,培养有好的价值观,优秀的能力和职业素养的人才是最重要的事情。


HR在企业中,要不遗余力地建立这样的土壤。


而教育行业做的,就是有益于社会的这样一个角色,会对更多的人有影响,对更年轻的人,在更早的时候去影响他们。

本文由“壹伴编辑器”提供技术支持

以上是Rachel的个人经历和简介。今天,有幸请她接受专访,来谈谈对绩效考核的看法,以及大家经常遇到误区。


以下是专访正文:



01


误区一:完成绩效目标

就是“成功的团队”

 

团队完成绩效指标,是结果的达成,但不一定是“成功的团队”,一定有很多提升空间。


如何评估团队的成功要素,我们可以从以下三个维度来衡量。

 

有使命感的目标

 

除了让团队成员清楚地知道,短期和长期目标是什么,Leader还有责任将目标与使命感结合,同时在团队中达成共识。


绩效管理是由一系列环节构成的,其中目标共识是绩效考核的一个重要环节。


很多Leader会说,我们平常工作就很忙了,HR还要让我们做这个事情,真是浪费时间。


如果不把重点放在目标共识上,我们就会发现:如果Leader一个月都没有和员工正式坐下来,对接下来的目标达成共识,只靠日常的工作安排,要想做到由内到外,由上到下团队一致,基本不可能。


此外,Leader还要对目标建立使命感。比如,作业盒子的HR在招产品经理时,他会知道筛选的这个人,做出来的产品将会影响中国4000万学生。


我们影响的是中国未来,这就是一个很有使命感的目标,当他认同这个目标的时候,就会全力以赴去把好关。

 

信任的基础


在组织中,Leader的行为和其对团队成员行为的处理动作,是能否建立信任的关键。


Leader要促进团队坦诚交流,尊重他人,及时分享,及时反馈,和及时认错。


HR要会观察和做组织判断,有什么样的负向行为影响信任,譬如回避问题,主观臆断,自私自利等。


同时,针对团队成员出现破坏行为的问题,Leader有怎样的态度和行为。如果出现包庇,维护,不做调查研究等等,那么,团队的信任也会被破坏。

 

基于目标的清晰流程

 

基于目标,团队成员需要知道,团队的工作流程。我们完成目标,需要以什么角色,协同什么资源,做什么动作。 


无论是上级下属,团队每个人清楚自己的角色和职责,具备分享信息和知识的基本原则,具备共同的决策流程。


目标拆解有很多种方式,有里程碑式,有漏斗法,有公式法,有关键因素法。


相关嵌套关联,HR需要和业务Leader一起,以价值链的维度,将目标和资源,投入和产出,行动和评估用流程串起来,形成动态匹配,形成非常清晰的流程框架。


除了工作流程,也要一起制定出团队成员的日常行为准则流程。


譬如,团队应该多久开一次会议,用不同的工具来沟通不同类型的事情,需要制定大家共同遵守的规则。


就像家规一样,家规是大家一同讨论出来的,大家达成一致后共同遵守。

 


02

误区二:运用大公司成功的模型工具

就能做好绩效考核


有人说,阿里、华为都用这样的考核工具,挺好用的,我们为什么不能用?


其实,工具的运用,要根据组织的业务场景,发展阶段,以及组织中的人来组合使用。


譬如正态分布,在初创型公司就不能使用,MBO,KPI,OKR到底哪个好,哪个不好?


她认为,没有好不好,取决于业务场景和管理思维。


举个例子,我们在做组织判断时,企业不同发展阶段应用的判断标准和考核工具,是不一样的。


从组织的角度来看,探索期、发展期、进攻期和平台期,对组织Leader的成熟度、组织成熟度和管理成熟度的要求,都不一样。


那么不同组织,对个人的考核也是不同的。


组织在探索型期,对于Leader的成熟度要求是高的,团队内就不适合用KPI的方式考核;


组织在发展期,基本稳定,团队成员多,跨部门链条长,那么需要适度的180度考核。


所以,在Leader、组织成熟度和管理成熟度这三个维度上,HR需要深度理解业务和组织战略,才可以搭建适合的考核方案,需要反推考虑:我们应该在哪做绩效考核,在哪做组织考核,这就是从管理思维角度来思考。

 

 

03

误区三:绩效沟通“对事不对人”

 

绩效沟通是绩效考核过程中很重要的一环,很多人在沟通绩效时,喜欢说,我们对事不对人啊,然后重点就全部落在了事情上。


很多时候,因为忽略了人的情绪,容易陷入“冲突场景”。所以很多业务Leader有畏难情绪,HR也不愿意去做。


那么绩效沟通中,正确的做法是先解决情绪的问题,解决情绪和解决事情有着不同的沟通方法。


绩效沟通“对人”,解决人的需要


每个人在职场中,情绪需求有这样几个方面,得到重视、理解和支持,并有参与感。


所以,我们在满足情绪需求的时候,就需要做到:

1、仔细聆听,善意回应


作为领导者,会面对员工的各种感受,可能是成功,可能是失败,可能是抱怨,可能是愤怒,可能是挫折。


你需要设身处地去聆听并作出回应,让员工知道你理解他们的感受,而不是敷衍。


有时候,将对方的事实描述出来,同时准确描述出对方的情绪,不需要进一步地解释和动作,对方就能够很快排除消极情绪,从关注自身情绪走向关注事情本身。

 

2、分享观点,建立信任


恰当地表达自己的感受和想法,向员工耐心解释决定、想法和变动的原因,不要全盘否定和取代对方的想法、意见和经验,而是作为补充建议提出,并能开诚布公。


真实的感受,有助于在人与人之间建立信任关系,也可以帮助他人以新的眼光看问题。

 

3、给予支持、鼓励承担


当你告诉下属他们做的不对,然后亲自动手去做时,员工的自信心很快会丧失。相反,如果你能为员工提供支持而不是削减,就会帮助员工建立对任务的主人翁意识,帮助他人思考和行动,抵御越俎代庖的诱惑。


绩效沟通“对事”,解决工作的实际需求


1、开启讨论,澄清事实


当我们开启一次讨论时,需要阐述本次讨论要达到的目标。


在达到目标的过程中,对方如何从中收益。在绩效考核中,收益来自成长,收获等很多因素。


在讨论前,Leader需要收集事实和数据、问题和顾虑。


事实和数据是为了让双方了解情况,并对作出决策、行动提供所需要的基本数据和背景信息;找出问题和顾虑,有助于了解对方达成目标的潜在障碍,有助于帮助对方。


2、发展计划,达成共识


在这个环节,提出问题并使对方参与到订立的过程中,是最重要的环节。


Leader通常可能对如何改变和行动有些想法了,这时可以拿出来分享,同时,也要同样重视征询对方的意见。


当你把绩效的过程重点放在,我不是纠你的错而是对现有事情找到未来方向,并给予支持的时候,整个沟通场景就变得积极。

 

此外,我们应当把每一次绩效沟通,都当作一次辅导来对待,帮助员工从知道到做到。


日常关注员工的行为案例,除了在日常及时反馈和辅导之外,在正式的面谈中,正式性的就辅导点做深入的探讨和达成共识,并在绩效面谈的过程中,同时产生出个人发展计划。


这个计划与绩效改进计划不同的地方在于,这个是针对人的从认知,到习惯的学习和养成计划。