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伴随着市场经济的长足发展，集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。从单体公司过渡到集团化公司，在运营和管理上面临着很多新的问题，薪酬管理方面亦是。集团化公司的薪酬管理体系设计与单体公司相比面临的情况更为复杂，挑战也更大。

正略咨询结合集团化公司薪酬体系设计的项目实践，认为集团化公司的薪酬设计 关键目的在于两个词：平衡、激励。

为了实现平衡、激励的目标，我们需要重视 两个核心问题：薪酬水平和薪酬总额。

PART 1

如何设计有针对性的薪酬水平？

在设计集团公司的薪酬水平时，我们要考虑的因素应该综合内外两方面，内部因素包括子公司所属行业的特点、发展情况等；外部因素则要充分考虑行业的薪酬竞争力、当地的经济发展水平和人民消费水平等。由于集团公司下设的各个子公司或者分公司所属的领域、所在的地域和在集团内部所处的战略地位不尽相同，因此在薪酬水平的设置上应该是有差异的，但是也有一定的原则和方式：

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子公司领导的薪酬确定

薪酬水平保持适度的差异，设计要有利于集团内部的人员流动。由于集团公司的覆盖领域多、业务广泛，为了人员能力的提升和人才梯队的打造，管理较为规范的集团，常常会有人员轮岗。 薪酬的差异不能阻碍人员流动，尤其是子公司管理层的流动。

实践中，为了实现这种目标，薪酬设计方面需要做出技术性的处理。一般薪酬结构分为基本工资、绩效工资和奖金。我们常常设计不同子公司之间或集团与子公司之间，同一职级的岗位，基本工资保持一致，差异主要体现在绩效工资和奖金。

对于集团公司来说，不可能所有的经营项目都处在相同的价值高度上。 对于关系到集团发展命脉的关键性领域，在薪酬水平的设计上应当有所倾斜。在实际操作中，可通过以下步骤实现绩效工资和奖金差异的确定：

步骤一

确定评估工具。可以利用子公司（业务）评估模型对子公司（业务）进行评估、排序。

步骤二

确定评价维度。一般常用的评价维度有发展阶段、战略关联度、经营收入、利润、资产规模等。

步骤三

评价打分。评估模型跟岗位价值评估类似，具体可由集团高管和核心部门经理来打分，以确保评估结果能顺利运用。

步骤四

根据评估结果，确定绩效工资和奖金的差异。

主要有两种方式设计差异：

第一种方式，根据排序结果，直接确定绩效工资和奖金基准值的差异，评价越高的子公司基准值越高，集团总部相应职级的岗位，按照管理需求确定标准，为体现鼓励员工去子公司做业务的导向， 一般倾向于把集团总部的绩效工资和奖金定的比子公司略低。

第二种方式，集团与子公司、子公司与子公司之间绩效工资和奖金的基准值一致，用考核系数处理差异，比如，根据排序结果，评估高的子公司考核系数最高值可以到甚至，评估低的子公司考核系数最高值就只能到左右了。 集团总部的系数，一般还是处理的比子公司略低。实际发放的绩效工资和奖金的计算公式为：实发绩效工资=应发绩效工资基准值×考核系数；实发奖金=应发奖金基准值×考核系数。

实践中，常常采用第二种方式处理差异，主要有两点考虑：一是在同一职级，基准值相同，符合大家的心理预期；二是更能体现按能力和业绩付薪的要求，干得好，就可以多拿。

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子公司员工的的薪酬确定

为了子公司自主、健康地发展，集团公司对子公司员工的薪酬管理， 除了薪酬总额控制，更多的情况还是放权到子公司，由子公司内部按照单体公司模式来管理（子公司管理孙公司，可以参照集团公司管理子公司的模式）。

当然，子公司员工的薪酬确定，也必须满足不阻碍轮岗的需求。集团化企业，通常在条线管理内部进行员工的交流，让员工积累更多的业务和一线工作经验。一般会按照职类（序列）进行薪酬水平设计，通过对标行业和选取的薪酬策略，达到同一职类（序列）的系统职级人员，（全部或部分薪酬结构的）薪酬水平基本一致的目的。

PART 2

设计“控得住”的薪酬总额管控

集团公司薪酬总额管控是集团公司薪酬管控的核心内容，通常也是集团人力资源管控的难点之一。由于薪酬总额与子公司绩效管理相联系，集团薪酬总额管控一般都是集团公司与子公司博弈的焦点。

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薪酬总额管控的典型问题

集团公司与单体公司在薪酬总额管控上的根本区别在于二者主要目标不同。单体公司薪酬总额管理的主要目标在于公司内部人工成本控制，而集团公司无法实现单体公司对内部人工成本的控制，只能通过在集团管控的框架内实现集团与子公司之间的合理分权及建立对子公司的激励约束机制来实现这一目标。

集团公司薪酬总额管控通常发生的问题主要集中在以下两方面：

集团管控中，子公司一般建立了薪酬总额与业绩挂钩的联动机制，指标目标值设置的不合理，常常导致薪酬总额管控失控，引发集团与子公司的争执。

对于不同子公司的薪酬总额管控，需突出对不同子公司的激励作用，制定合理的方式和标准。国内很多集团公司主要依靠集团内部交叉任职的方式，利用对人的控制来实现对子公司的管控。由于子公司经营者同时作为集团高层，如果其薪酬关系属于子公司，他们常常出于个人利益的考虑成为子公司在集团经营班子内的利益代言人。从而使正常的薪酬总额管控机制演变为经营班子间的博弈，最终延伸到集团经营管理的各个方面。

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常见的薪酬总额管控方式

薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：

三种方式

1.全额挂钩法

薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N

该方式在每年核定时，集团可能会对效益提升较快的单位下调系数，而对效益提升缓慢或没有提升的单位提高系数，从而形成“鞭打快牛”的情况。而且实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次次新的博弈过程，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，但较为尴尬的是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。

2.基数+增量的办法

薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）

具体做法是，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。但在实际运用中，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。

3.核定增长率的办法

薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)

增长率与子公司业绩挂钩，通常的做法是对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名10%，第二名8%，第三名6%……，依此类推。此方法相对来说使用效果较好，但此方式对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。

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集团薪酬总额管控保障措施

1.基于集团战略科学确定子公司考核指标体系

确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。

2.科学的指标标准博弈过程

确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。

3.经营班子薪酬单列

根据正略咨询项目实践，设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬是必须单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。

通过上述方式确定了集团公司的薪酬水平和薪酬总额，也就解决了集团化公司薪酬体系设计中的两大核心问题。

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