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01

华为考核观一：

目标衡量最好用完成值，

不是完成率，防止目标博弈

1、正确评价价值

行为、结果、劳动态度、知识、技术、技能、工龄-----什么才是华为认可的价值？按照华为的说法，“茶壶里的饺子，我们是不认的”。也就是说华为认可的价值是结果产出，正确的价值评价就是衡量到底产出了多少价值。

评价价值以结果产出为决定性标准。

每一个企业经营的总目标，都应该是企业价值的增长、利润的增长和企业经营规模的增长，企业所有活动的展开、进行和评价，也都是为了达到这个总目标。

这就像甲、乙两个人爬山。两个人同时到了山顶，从价值评价的角度看，他们的结果是完全一样的。这个结果有没有偶然因素？可能有。但没关系，华为承认这种偶然性，因为在现实生活中偶然性无处不在，一旦消灭了偶然性，也就没有了必然性。另外偶然性不可能总是降临到同一个人身上，即使有一次误差也没关系。

有了结果产出第一个标准，华为的第二个标准就是看关键行为。甲从南坡上山比较容易平坦，你从北坡上山，比较陡峭艰难。两个人同时到达山顶，说明乙的能力可能更强一些，该关键行为在干部考察时可作为重点考察下，但行为考察必须以结果为基础，没有结果也就没有关键行为，结果是业绩项，是价值分配的依据，关键行为是能力项，是机会分配的依据。

2、价值评估

劳动态度能否作为价值评价的依据？不可以。一个人劳动态度好，天天加班，如果没有结果产出，那么这种加班就是无效加班，甚至还增加了公司的成本。

知识也不是价值，学历、文凭、考试成绩只能证明一个人做了相应的劳动准备，但不能依据劳动准备来评价价值。

华为甚至认为技术本身也不是价值。例如把煤洗白是技术，但市场并不需要把煤洗白。

工龄更不是价值了，工龄长未必能力强，很多人到了一定年龄后，学习能力和精力都在下降，创造价值的能力也可能随之下降。华为为此甚至推出了鼓励员工到了一定工作年限退休的制度。

总而言之，评价价值只以结果产出为最终的决定性标准，其他标准只能作为参考，不具有决定性意义。

考核指标设定要分清结果和过程。

华为内部坚持以责任结果为导向的考核制度，对达不到考核目标的员工，往往要实行降职免职处理，严重者甚至会被辞退。

有人可能会说：“员工没有功劳也有苦劳，怎么能说降就降、说辞就辞呢？”其实很容易理解，现代市场竞争如此激烈，任何一个企业都不会是常胜将军。在这种人人自危的情况下，企业哪里还会去袒护内部某个臃肿的组织或不称职的员工。

所以企业在考核时评价价值一定要分清结果的过程，有绩效有结果才算是为企业创造了价值，否则即使你在过程中很努力，没有结果产出，仍然不能作为考核的目标。

我经常出差某省会城市，发现该市有一个奇怪的现象，外面下着倾盆大雨，洒水却仍然在给路旁的花草树木洒水。我想这种现象的产生一定是业绩管理出了偏差。

再比如企业一般设有受理客户咨询投诉的客户服务中心，而实际上企业给这些部门设置的考核指标基本上都是受理客户问题的数量，客户问题及时闭环率、客户满意度之类的过程指标。本质上讲，客户服务中心的独特价值定位在于客户保留，按照这一价值定位，其考核指标应该是客户回头率或回购率、增值服务收入等价值增值指标。

3、考核指标

综上所述，业绩管理应从部门岗位的独特价值定位出发，考核成果产出而非业务过程，考核价值增值而非价值消耗，一切过程都是价值消耗，过程用来纠偏的，而不是用来考核的。过程的规律性应由被考核者在实践中去探索。

不能体现价值创造，不能反映可分配价值的指标，都不是结果性指标。

评价价值一定要搞清楚评价的目标，既能引领企业的价值创造，又能为企业的价值分配提供依据。

基于这样的目标，我们在设计评价指标的时候就有了方向，不能体现价值创造，不能反映可分配价值的指标，都不是结果性指标。

比如，一家上市公司长期用订货额作为区域的业绩评价指标，但这家公司与客户签订合同，交付周期往往要四五年，绝大部分收入是在未来几年分时段发生的，显而易见，订货额不是区域的当期业绩，它不过是未来可能的收入而已。订货只有转化为营业收入，才能算当期业绩。

创造价值在先，评价价值在后，这是基本的管理常识。该公司把没有发生的价值纳入了评价，显然违背了常识，其带来的后遗症就是区域马上就可以分到很多奖金，区域可能不再关注合同执行，因为合同执行与个人收益关系不大，客户若中途终止合同，意味着公司将给区域多支出奖金，那么该公司为什么这么做？

他们给出的理由是区域总经理有公司股份，如果公司业绩不好，股价就上不去，他们损失就会更大，所以公司认为如此的价值评价不会导致区域不关注合同执行，实际上这个逻辑并不成立。因为当讨论到要把订货这一评价指标更改为营业收入时，各区域均表示强烈的反对，说明他们心里更看重现实获利，而不是什么股权收益。毕竟公司股价连连下跌，他们早已见怪不怪了。

但话说回来，难道成功签订一份合同，真的不能作为评价价值的依据吗？当然不是，关键他看他是否能给公司创造了价值，只有创造了价值才有评价价值的前提。假如我们把拿到首付款作为成功签订一份合同的标志，据此评价价值也没什么问题了，因为首付款就是一种可分配的价值。

防止出现目标博弈现象。

价值评价的时候用目标完成率之类的相对值指标是要特别注意，企业应尽可能使用绝对值指标，这样可以防止一些人钻空子。比如经常出现的目标博弈现象。

目标博弈在企业可以说是普遍现象，一些管理者在面对经营挑战时，为了给部门或个人减压，不惜以各种理由和困难向管理层提出调低经营目标的要求，目标一减，压力似乎轻了，可企业的负担有增无减，员工的成长诉求有增无减，外部的竞争压力有增无减，所以这种目标博弈就好比鸵鸟把头埋在沙子里，对企业经营有害无益。

放任目标博弈的结果，是企业为此要付出成长的代价，一些人不敢挑战较高的目标和要求，一个重要原因是他们把眼光停留在资源、能力、条件、风险等障碍因素上，缺乏对机会的洞察和把握。

所以，企业的目标应根据外部的市场和机会来定，把业务放到商业大环境中看，而不是根据内部的资源、能力和条件来定。

4、目标博弈

一些企业采用目标完成率之类的指标，无形中就给人以提供了钻空子的机会。因为只要把目标博弈一下来了，目标完成率自然就高了，这样的业绩来得太简单，他拼的不再是努力，而是博弈水平。殊不知目标是不能博弈的，可以博弈的只有资源。所以企业要严防出现坏的制度设计，最好用业绩完成值，而不是完成率作为部门或个人的业绩衡量指标，以压缩博弈空间。

02

华为考核观二：

不同的价值层次匹配相应激励手段

1、合理分配价值

价值分配绝不是分钱那么简单。这里有两个概念非常重要，一个是分配方案，一个是分配兑现。

分配方案是分配未来，即在价值创造的起点，就未来可能创造的价值以及分配办法，与各价值创造主体达成一致，分别兑现是分配现在，即价值创造完成后，企业要按照事先约定的分配方案，向各价值创造主体兑现、分配承诺。

分配方案要打破平衡，拉开差距。

企业通过分配方案和分配兑现，实现价值分配的闭环管理，但现实情况却是，很多企业往往缺失了前面的分配方案部分，只保留了事后的分配兑现，或者说，他们认为的分配方案其实就是事后分配兑现方案，很多负面结果都因此而起。

第一，这样不利于导向冲锋。员工是是基于个人利益的计算来决定自己行为的。他们事先如果不清楚自己要做什么贡献，以及贡献和回报之间是什么关系，那么他们努力的意愿和动机自然会打折扣。

第二，这样容易导致大锅饭现象。一般来说价值产生以后，每个人都希望多分一部分利益，这是人之常情。如果没有事先约定好分配方案，矛盾冲突就比较大，管理层最后不得不打着公平的旗号做出一些平衡措施，其结果就是大家趋于平均，价值分配最后变成了大锅饭，平衡次数多了，就会平衡出一堆懒人，企业也就没有了活力。

在这个问题上，华为提出了“打破平衡，拉开差距”的激励理念。其实这不是人为地拉开差距，而是真实还原各价值创造主体的贡献差距。当企业事先约定好分配方案后，大家都会积极的去挣奖金，自然也就拉开了差距。

因此归结起来，合理分配价值真正的导向只有一个，就是价值分配以后，各价值创造主体都能保持冲锋的队形，努力实现下一轮更大的价值创造。所有的激励设计必须围绕在这一点来进行，员工的责任贡献是有层次的，所以分配方案要区分层次，同时匹配相应的激励手段。如下图：

2、按责任贡献层次的价值分配

第一层次：价值交换。

不同岗位有不同的责任贡献要求，工资作为最基本的激励手段，是与之相对应的。责任基本相同，贡献有一定差异，可以通过工资带宽来对应；责任明显不同，可以通过职级工资分段对应，工资如果与责任贡献脱钩，工资就成了保健因素；工资与责任贡献联动，动态调整工资才算是激励因素。华为在这方面实施的是“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的政策，努力让工资成为能上能下的激励因素。

第二个层次：价值共享。

员工如果完成了定额，就可以获得工资，如果超出了定额，就可以获得奖金。所以，奖金一般用来奖励惊喜的，没有惊喜，理论上不应该有奖金。

华为的项目奖就是个例子，预算之内如果按照进度和质量，按要求完成了一个交付项目，项目组可以领工资，如果节省了预算，项目组可以按比例从节省部分中提取奖金，这个奖项就充分体现了挣钱的理念，这就是一种价值共享。

第三个层次：利益共同体。

员工在工作中做出的贡献。如果能给公司带来长期收益、员工和企业就成了利益共同体，这就应该让员工在一定时间窗口里享有长期贡献奖，长期贡献奖在研发领域和新市场拓展领域应用比较多。

有一家上市企业采用的是传统的工资加奖金的激励手段，但这些手段对一些研发人员效果不大，负责新产品研发的部门长期没有成果阐述，该怎么激励呢？钱给多了，企业觉得亏，钱给少了，人又留不住。

针对这种情况，该企业采用长期贡献奖，比较好地解决了这个问题。方案的要点大致如下：

研发项目组必须对赌自己的申报项目，对赌的比例在10%~20%预算范围内可选；

在产品试制成功、产品商用成功和产品小批量上市成功这三个关键节点，分别设置一定额度的奖励，鼓励项目组研发和快速取得进展。

产品规模上市后，按比例分享三年红利，并在第三年返回返还对赌金。

若产品研发不成功，则对赌金全部讲稿产品研发沉没成本。

这个方案的独特之处就在于激励机制中加了对赌，抬高了研发人员在项目不成功的情况下的个人成本壁垒，并增加了研发人员在项目成功后的收益预期，从而让员工和企业在一定程度上形成了风险共担、收益共享的利益共同体，员工的职业心态和使命必达的意愿也得到了强化。

第四个层次：事业共同体。

一些骨干员工是在用使命感工作，他们把个人成长和企业成长联系在一起，对于这些人，企业应该用股权激励把他们团结起来，以激发他们的企业家精神，鼓励他们长期艰苦奋斗。

华为就是把有使命感的员工全部纳入企业家的分配范畴，每年根据业绩贡献和使命感识别这样的员工，赋予他们更多的股权激励，与他们共享公司成长的收益，共担公司经营的风险。

员工责任层次基本决定了其贡献的层次。其中，高层聚焦公司的是长期利益、战略性思考及创造股东价值。因此他们的股权激励收益大于公司工资、奖金的收益；中高层聚焦的是短期绩效和长期目标的平衡，因此他们的工资、奖金、股权激励收益相对比较均衡。中基层聚焦的是年度工作任务和最终实现运营结果。因此他们以工资奖金收益为主，同时赋予一定的股权激励收益，以保留新生代人才；基层作业人员聚焦的是做好本职工作和持续改进，因此他们理论上只能获得工资和奖金收益。

价值分配向企业需要的方向倾斜。

价值分配不光承担还原价值贡献的目的，关键还要导向冲锋，因此价值分配必须形成一定的价值波度，向企业需要的方向倾斜。

在华为，由于岗位职级承载了很多价值分配差异化的功能，通过岗位职级称重，可以达到一部分倾斜的目的。第一，岗位职级向作战单元倾斜。同一业务单元内，支撑平台岗位的职位职级应低于主要作战岗位的职位职级。第二，岗位职级向一线和海外岗位一起倾斜。同等条件下，国内岗位的职位职级低于海外岗位的职位职级，机关岗位职位职级低于一线岗位的职位职级。第三，降低机关岗位的吸引力，适度拉大机关岗位垂直极差，适度缩小一线岗位垂直极差。

华为还把一些福利政策也尽可能地设计成倾斜的激励手段，比如愿意派驻海外的，享受驻外补贴；愿意去艰苦地区的，享受艰苦补贴；等等。这些倾斜措施，说白了就是利益牵引，让员工自觉自愿地流向公司需要冲锋的岗位。

3、福利政策

但是，如果我们认为做好了以上这些价值分配就万事大吉，那就错了。价值分配导向冲锋，其实既不体现在员工得到多少，也不体现在员工失去多少，而体现在员工一直抱有一种“怕失去”的心理状态。这就好比谈恋爱，对方如果答应你的追求，你可能放松了心情；如果回绝了你的请求，你也就放弃了念想。最让人处于高度激活状态：人家既没有答应你，也没有回绝你，所以你就得小心翼翼、处心积虑，思考下一步如何表现，抱有这种“怕失去”的心理状态。好处是有利于员工自觉克服消极的自我暗示，持续保持积极的心态，这就是价值分配过程中的人性考量。

华为价值分配的灵魂准确的诠释了“怕失去”这个三个字：每个人前面都悬着很多诱惑，只要好好干，就有机会升职、加薪、分配股权，享有分红等，如果掉队了，等着你的可能是降职降薪，不胜任淘汰，奖金减少等。对不努力的人，每天听到的都是周边人的好消息。在这种文化氛围下，员工哪怕还剩一点点上进心也都会不甘示弱，愿意舍命一搏，华为永远不给人驻足停留的时间。

特别强调的是，价值分配绝对不是少数人的盛宴，价值分配必须激活各价值创造主体，实现群体奋斗。

03

华为考核观三：

组织绩效需要“核”，

不是“评”，需要有可分配价值

管理组织绩效与个人绩效。

个人绩效支撑组织绩效，组织绩效支撑企业绩效；企业绩效、组织绩效和个人绩效之间绝对不是简单加总的关系，而是个体与个体之间，组织与组织之间关系互动的结果，是生产关系成就了生产力。从这个意义上来说，企业应将管理重心聚焦在组织绩效，以及组织之间、个体之间的关系互动上。

管理组织绩效远比管理个人绩效重要。

华为把员工分为作业类员工和目标责任制员工，作业类员工关注的是标准化的工作任务，工作方式是在各自的工位上完成特定的动作和动作组合，价值体现是计件，这类工作的特点是分工比较明确，不需要太多的合作，产出和他们的工作时间正相关，因而价值相对较小，是一种静态的任务绩效；目标责任制员工则不同，他们不是各自单独开展工作，而是通过流程，以角色的方式集合在一致的目标下合作来完成一个完整的交付。这类工作也不是动作和动作的组合，而是专业与专业的互动，共同创造出一种动态的关系绩效。

关系绩效可以放大每个人的贡献。

之前我们提到了“华为铁三角”流程型组织模式，“铁三角”的一致目标是成功获取项目，项目组所有成员统一在这个目标下制定计划，采取行动。如果项目成功了，项目组依据公司事先约定的规则，可以获得项目奖。所有成员根据贡献大小，论功行赏；如果项目失败了，项目组成员即便付出再多，也只有辛苦和疲劳，而非功能，自然也就得不到奖赏。

铁三角是目标责任制的典型模式，在铁三角的运作模式下，表面上看，每个人的工作都很平凡，但是把大家的工作集合起来，却可以创造出无限可能，一个几十人的团队，可以获取数亿美元，甚至更大的项目，铁三角就像一个放大器，放大了每个人的贡献，这就是关系绩效。但如果我们把项目成功全部归功于铁三角，那就错了。铁三角就像冲在前线的海军陆战队、军人还需要依托后方的大平台作战。

1、组织绩效提升

华为提出的“班长战争”，其实就是指大平台作战，前线呼唤炮火，后方提供资源，实际上整体运作效率最高，因此前后台互动也是一种关系绩效。在后台的支持下，前台的能力得到了极大的放大。看似前台取得了不凡的业绩，其实都有很大一部分是后台的功劳，后台理应分享其中的价值，这就是华为的获取分享制，组织绩效远大于个人绩效，组织绩效的本质是关系绩效，为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要？

我们以石墨和金刚石激励，石墨和金刚石的化学元素都是它，但由于结构关系迥异，两者的硬度有着天壤之别，所以个人绩效是微小的，关系绩效才可以取得大成就。

要想超越平凡，唯一的途径就是组织协同。在一个企业当中，流程绩效、部门绩效和团队绩效统称为组织绩效；流程和团队把不同专业分工的人整合起来，达成目标。

部门是把同类专业细分的人整合起来达成目标，部门绩效是从流程绩效和团队绩效解码而来，流程和团队的工作任务有不同的角色来承担。角色由各部门设置的岗位来承接，角色和岗位的绩效可以统称为个人绩效，正因为组织绩效远大于个人的绩效，再设立组织绩效目标的时候，就要防止出现个人能力认知上的障碍，影响了目标的制定。

具体的解决方法是根据外部的市场和机会来定目标，而不是根据内部的资源能力和条件来定目标。

华为的一位高层曾去海外分支机构出差，见到分支机构的领导就说，现在市场的机会窗已经来了，如果你们年底目标完成情况达不到公司期望就下课，达到了公司期望，就提拔；海外分支机构的负责人一听，就问这位高层，那么公司的期望到底是多少？这位高层说：这样，你在手上写一个增长率，我在手上写一个增长率，如果你手上的增长率低于我手上的增长率，你现在就下课，海外分支机构的负责人一听，哪里敢写少，一咬牙写了个增长率120%。

两个人把手伸出来一看，结果这位高层手上啥也没写，只说了句：行，就按你的办。结果海外分支机构的负责人一听就惊住了，心想这一年，有的忙了。

2、个人绩效

当然这只是一个小故事，但也说明华为的组织绩效目标一直是非常有挑战性的。年初的时候很多人都觉得是不可能完成的目标，但到了年底大家居然都能完成，这也算华为快速增长的一个原因。

单纯个人绩效管理模式限制企业的成长。

华为为什么反对提成制？因为单纯个人绩效管理模式限制了企业的成长。

有一家外贸企业，一直实行单纯的个人绩效管理模式，销售人员采用提成制，这种方法看似有利于业绩增长，事实上这种方式只在市场拓展初期有效，由于每个营销人员管理的客户数量有限，他们进一步发展客户的意愿，就会随着手上客户数量的增加而递减，他们的利益被绑定在既有客户身上，结果企业竟然找不到合适人选愿意出来担任营销主管，因为担任营销主管意味着放弃自己的客户，放弃自己的客户意味着放弃自己的既得利益，没有营销主管营销，平台的能力和队伍建设就成问题，平台和队伍建不起来，每年业绩就一直在原地打转。

企业认识到这个问题后，改用组织绩效管理模式，痛下决心，进行一次大手术室的变革，通过组织设计、职位薪酬设计，组织奖金包设计、管理岗位竞聘，老客户信息一次性从个人手里买断等措施，彻底打破了原有的运作方式。变革后，企业内部立刻涌现出一批新的管理者，结果一个季度就完成了历史上差不多一年才能完成的目标。

所以实施绩效考核，关键就在于构建一个良好的绩效管理模式。在一个企业当中，如果没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，就会造成生产力低下，甚至是企业业务停滞，而严法厉行、高压管制等措施，都是治标不治本。

有效的绩效管理模式应该像疏浚的河道一样，员工就像涓涓流水自然、蓬勃的朝着一个方向奔流不息，而企业达到这个要求，就必须制定一套切合自身实际的绩效管理系统，建立起严密的合理的考评体系，是考核能够有章可循，有据可依。

3、组织绩效考核与个人绩效考评

我们用一个小故事来说明组织绩效和个人绩效的关系。假设我们现在组建一个团队，到山东烟台买1000亩地种植苹果，组织绩效指标应该是收入利润等。这里要注意的是产量不能算组织绩效指标，产量是过程衡量测量指标，因为产量高不代表卖得出去，卖的好，可以看出这个组织绩效指标是结果导向的，蕴含着可分配价值的指标。

组织绩效指标里如果包含了其他不可分配价值指标，就像给猪肉注了水，容易出现虚假繁荣。

在一些企业当中为什么会出现各部门组织绩效好，而公司业绩却不好的现象，原因就在于组织绩效指标设计出了问题，组织绩效只需要回答一个问题，各部门到底产出哪些可分配的价值，组织绩效指标，要求客观且可量化，所以组织绩效理论上只需要“核”而不需要“评”。

组织需要确定以后，个人绩效就是要回答个人如何有效支撑组织绩效目标，达成个人绩效，更多的是业务层面的承诺。

比如张三负责给苹果树喷洒农药，他的个人绩效可以从4个方面进行制定。首先他要预防虫害，所以在他个人绩效指标中必须有虫害率指标。其次，他必须保证农药剂量不能超标，超标了苹果卖不出去，所以得有剂量指标进行约束。再次他要有人均效率指标，最后他要考虑引进低毒，低残留农药品种，以提升苹果价值，去改善苹果价值指标等以上这4个方面都是张三的个人绩效内容，我们就把它统称为PBC。

在PBC中有些是可量化的指标，有些是难以量化的举措，有些是包含可分配价值的结果性指标，有些是比较间接的结果性指标。

在PBC中结果性指标一般作为考核项，其他作为考评项。所以个人绩效与组织绩效不同，个人绩效是考和评相结合，定量的要“考”，定性的要“评”，但无论如何，个人绩效必须以考为主，以评为辅，考的部分占70%，权重才合理，否则评的权重太大，又会出现长官导向。

4、组织绩效设计牵引绩效目标达成

组织绩效考核要以企业发展的阶段匹配，所以组织绩效的设计必须是牵引而不是抑制业务发展和绩效目标达成的。

华为把组织绩效目标设置为底线值、达标值和挑战值三档，其中底线值大致为达标值的80%，挑战值大致为达标值的120%。

这个设计背后的考量是公司总的期望是达标，但组织之间是有差异的，有的可以超额完成，有的可能完不成，完不成的组织，公司希望他们至少要守住底线，否则对总体目标达成的影响太大。

能完成的组织公司希望他们适当超额以填补那些完不成的组织造成的差距，要达成这样的管理目标，公司的考核应用上必须拿出强有力的办法，越过底线，要有惩处措施，超额完成了，更要有刺激的奖励方案。

比如在市场导入期，考核销售组织就要避免有收入利润这样的考核指标。因为这个阶段他们正在洗盐碱地，让他们有积极性的办法之一是战略补贴，同时把他们阶段性的市场目标与战略补贴挂钩，在市场成长期可以考核销售组织的收入回款，但不予考核利润，这个阶段要鼓励他们做大规模，在市场成熟期可以均衡考核他们的收入、回款和利润，牵引效益和盈利能力。

再比如对于产品线组织来说，在市场导入期产品线组织应加强收入和销售毛利率的考核，但不予考核利润，目的是牵引市场放量，在市场成长期，可以适当加入利润考核，牵引他们有质量的扩张。

在市场成熟期，产品线应加强成熟产品的人均效益考核，以牵引他们将研发人员迁移到新产品领域或公司其他领域。总之组织绩效考核必须先搞清楚企业真正想要的是什么，要什么就牵引什么，不知道要什么，考核就会迷失方向。

企业一般用平衡计分卡作为组织绩效管理的工具，需要说明的是平衡计分卡其实是战略管理的工具，企业通过平衡计分卡的4个维度，财务、客户、内部运营，学习与成长来定义战略目标，考过积分卡，应用在组织绩效管理方面，要注意不同的组织承接战略目标的方向是不一样的，因此不能千篇一律的从这4个维度来定义组织绩效。

各组织单元要从战略目标中提起他们有关的方向和指标，从不同方向支撑公司战略目标的实现。

5、个人绩效考评要“考”和“评”相组合

正如前面所言，组织绩效本质是关系绩效，因此个人绩效考评要尽可能的调动组织成员之间的关系互动，而考和评相结合的个人绩效就是为了达到这一目标，“考”要聚焦核心目标，确保责任结果达成。“评”要引导全面责任履行和适度跨界，确保组织节点之间的无缝连接。

“评”的部分一般包括三个部分：PBC中关键过程承诺部分、责任范围内未纳入PBC的部分、岗位和角色之间的灰色地带，这部分要鼓励大家去主动跨界，避免出现三不管的工作空档，对个人绩效采用考核评相结合的方式，目的是期望组织尽可能达到足球场上的运动效果，每个人具有首位，又要补位，共同演绎一场攻势足球赛。

在华为目标责任制员工采用相对考评的模式，考评结果一般分为5档，A表示超出挑战值，B+表示达标值和挑战值之间，B表示在达标值，C表示在达标值和底线值之间，第一表示在底线值以下，那么个人绩效考评为什么要采用相对考评而不采用绝对考评。

这里要触及一个定价问题，企业的业务活动频繁却复杂，变化是常态，业务颗粒也不标准，如果采用绝对考评，必然涉及对每个业务颗粒进行定价问题，这绝对是一个浩大的工程，管理成本高不说，合理性就让人存疑。如果每个业务颗粒只有定价了才去做，内部的运作效率和业务响应会成为大问题。

基于这样的考虑，采用相对考评就能起到降低内部交易成本，提高运作效率和响应速度的作用。考评的目的是应用，考评结果分档，可以为后期应用提供前提。

比如考评结果为A或B+，说明业绩超出预期，应予以重奖，是晋升的首选对象，考评结果为B，说明正常完成了业绩目标可以有一定奖励。考评结果C，说明没有完成业绩目标，不应奖励。考评结果为D，说明不胜任工作，应纳入不胜任管理。

END

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