年底离职潮来袭，所以，接下来将以此框架为工具分析一下“员工只有跳槽才能加薪”的逻辑。

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4P HR框架

 

在新经济时代，大家都感觉到企业需要新的治理思路和组织运营方式。

企业结构和业务模式愈发复杂，工业时代的管理体系无法解构或解决新的问题或挑战。

“人”的价值真正重要起来，企业从靠员工的四肢到依赖员工的大脑和心智。

这是传统自上而下、层级控制的治理体系无法实现的。

如何释放员工的热情、激发信心和承诺，则需要迭代的管理思路。

但万变不离其宗，追本溯源，这个“宗”在我眼里便是“4PHR框架”。

HR 4P框架立意于人力资源管理策略组合的4大基本要素，是人力资源管理战术层面的内容，属于人力资源管理的策略和手段范畴。

如下图所示：

图.人力/人才4P框架

 

1）People 人力/人才：

人是企业里人力/人才部门运营与管理的第一要素和主要对象，至少有两个维度的理解：

第一，人力是工业时代的企业资源之一，人才出于人力，又高于人力，更适用于信息时代的企业人才这一表达，虽一字之差，却有着不同时代的内涵差异；

第二，人力首先是企业的资源或资本，具有工具属性，其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的价值诉求，必须得到激活和满足，人尽其才。

 

2）Payment 薪酬/待遇：

相当于People人力/人才的市场价值，包括基本工资、补贴、变动收入和福利等。

其中，基本工资买的是员工的上班时间，补贴买的是员工因工作带来的不便利，这两者对应的是员工的责任；

变动收入买的是员工对工作的努力程度，对应的是业绩；福利买的是员工的归属感，对应的是忠诚度。

 

3）Position 岗位/职位：

是People人力/人才的运营载体或平台，职位是工作或任务的集合，是连接个体人和整体组织的枢纽。

一方面，职位是组织里的职位，组织是有具体职位的组织，二者是相辅相成的；

另一方面，根据组织运行的规则，人力/人才的职位定了，其对应的责任、权力、利益便生效了，所谓“有职有责有权”。

 

4）Power 激励/赋能：

People人力/人才对组织来说是一种特殊的资源/资本或工具，人有一种复杂的人性和心理活动状态在里面，需要有一套系统的机制进行绩效考核、正负激励或组织赋能（自上而下的释放权力），调动各种手段确保人力/人才能够在组织里规避风险、控制成本、提高效率，持续稳定的产出正能量和高价值。

这就相当于营销4P里的Promotion宣传或推广产品的功能。

基于人性，组织里分配权力是企业对人才最好的激励方式，没有之一；也是组织赋能的应有之义。

同时，还要积极应对人以群分产生的“副产品”——公司政治（Politics）。

简单概括，第四个要素Power所能表达的要义就是以权力为基础、绩效为工具的激励和赋能。

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跳槽涨薪既是事实，也有数据支撑

 

关于员工跳槽这个话题，马云说员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：

第一，钱，没给到位；第二，心，委屈了。

这些归根到底就一条：干得不爽。

但广大网友们纷纷表示：

心，委屈了的主要原因还是——钱，没给到位！看上去也没啥毛病。

至于白领频繁跳槽的原因：

不出意料，薪酬仍是公司白领选择跳槽最重要的选项，有半数以上的白领表示对目前的薪酬不满意而选择跳槽。

此外，企业发展前景不明、晋升受限和福利待遇等几个因素也构成了白领频繁跳槽的主要动机。

而在不同工作年龄段的公司白领中，工作5到8年的人表现出最强的行动力，他们有着丰富的工作经验和资源或能力积累，当在现有职场遭遇天花板时，他们更倾向于毅然决然离开老东家，尝试到外部寻求新机会，从而选择跳槽求变求发展。

事实也的确如此，薪酬待遇就是公司员工（不限于白领）跳槽的*大驱动力，没有之一。

可能因为当前生活环境下，以房子为代表的几座“消费大山”压得多数职场人喘不过气来，愈发迫切需要不断改善自己的收入状况来缓解消费困境，并持续改善个人或家庭生活条件，而在原单位无法实现的情景下，怀揣涨薪预期的跳槽举动就是最现实的选择！

毕竟，在奔小康的路上谁也不能掉队不是。

大家也不妨观察自己周围朋友的跳槽情况，是不是十有七八反映了这一现实情况。

另外，有观点认为跳槽后涨薪只不过是幸存者偏差的问题，声称“因为只有加薪幅度够，跳槽才会发生；内部调薪幅度足够高，没人选择离职。

而跳槽的加薪幅度诱人，其实也是对跳槽者所承担风险的补偿。”

此说法也是有一定合理性的。

但员工跳槽往往是多种因素综合作用的结果，薪酬待遇可能只是主导因素且显而易见而已。

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4P HR框架看跳槽涨薪的逻辑

 

我们先把4P HR 框架做一下变形，如下图所示。

从该图中可以发现，员工跳槽发生的诸多促发因素可以归类为：

 

直接因素：Payment 薪酬/待遇，包括员工在原单位薪酬总体水平低、涨幅小、固定工资制、福利不足等。

间接因素：Position 岗位/职位，包括员工在原单位任职资格体系缺失、员工发展通道单一、职位少且候选人多导致晋升无望等。

根本因素：Power 激励/赋能，包括员工在原单位没有绩效考核、激励形式缺失或手段单一、组织缺乏赋能等。

 

我们把员工跳槽发生的背景分成工业时代和信息时代。

在传统的工业时代，组织边界和结构是刚性的，雇主和员工都以求稳定为主，一般情况下很少发生员工跳槽的情况，因为雇佣制把双方都捆绑在一起了，雇主需要稳定的劳动力或熟练工；

打工者需要稳定的工作及其收入用以改善生活，这样就形成了一个相互锁定的关系，以日本企业为代表的终生雇佣制将这种关系发挥到了极致。

若发生员工跳槽的情况，也是基于更高薪酬的吸引或更高岗位的诱惑，特别是那些技术高超的人才，当在原有企业的诉求得不到满足时，就会依据自己的技术优势或专长出走“另觅他途”。

而到了以互联网为核心的信息时代，组织边界愈发模糊，结构柔性化和敏捷性愈发突出，加之90后一代的崛起，员工跳槽发生的愈加频繁和呈现结构化。

70后更尊崇传统的职业价值观：稳定发展，服从领导，珍惜岗位；80后更加诉求平衡：企业发展和个人发展结合起来，个人意识已经觉醒；90后则走向了“独立自我”的一面：看心情工作，“我就是老板”。

在新时代，讲求个性自我独立并联协同共生一体，以80后和90后为主体的跳槽群体里，除了直接因素的薪酬待遇以及间接因素的职位荣誉，更根本的促发因素是组织的激励方式、对人才的尊重程度以及对人才的赋能有无或强弱，表现为员工成长空间有限、员工发展规划不完整、权责不对等、授权不足等。

反观工业时代，是罕有存在因为员工自我驱动或自主运营的诉求而诱发跳槽的。

我曾在国内某知名消费品公司HR部门工作过几年，公司属于传统的消费品酿造行业。

虽然是在香港和上海两地上市，业绩突出，声名显赫，但组织的刚性尤其是在职位和薪酬方面的僵硬和刚性令我当年看破了“晋升发展的红尘”，更没有什么激励和赋能之说。

后来我的不少同属80后的同事陆陆续续离开转而进入了腾讯、阿里巴巴、京东为代表的互联网行业，随之而来的就是大幅涨薪、职位提升甚至还有虚拟股权赠予，最重要的是获得了自我驱动、自主运营的发展机会和平台，可以收获多元化的激励并持续获得赋能。

相信不少来自传统行业的职业人都曾目睹或亲身经历类似的历程。

在此，对外宣称的为涨薪而跳槽就是浅层面的诉求和表象，深层次的就是契合新时代的自我实现，尽管可能是艰难的。

因此，因跳槽而涨薪是客观存在的，但是这个涨薪的基础或依托不是薪酬本身，而是随着外部经济环境的更新迭代，作为个体的企业人才愈发多元异质、独立自主和追求自我实现，结合外部多元迥异的职业机会的选择，因跳槽而涨薪更像是一种自然而然的结果。

换句话说，“既然此地无法实现自我，那我换个地儿试试呗，

总有一款职场能让我安放”，而薪酬的增加只是附属的一种显而易见的结果。

结语

员工跳槽无非就是为了名、利、权（如下图），当在老东家得不到的时候，员工又认为自己被低估了而“未来可期”，则必然做出跳槽的行动。

风险偏好者就倾向于为涨薪而跳槽，哪怕赌一把碰碰运气也值得，但内心真实的诉求可能就是为了彰显自我，实现自我；涨薪是一个很好的诉说缘由的措辞，因为朋友圈里都是这样讲的。

 

当然，跳槽与涨薪没有必然的正比例函数关系，还有15%的人跳槽后薪酬反而“略有下降”；事实上也是，才不配位，涨薪只是一时之效，打回原形或得不偿失是早晚的事。

总体上看，跳槽涨薪是一个大概率事件。

其中那些跳槽涨薪却最终失败的情形，一定是高估了自己的实力，属于为了高薪而跳槽，自我折腾了一把便是必须付出的代价。