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从内心来说，不怕你多拿钱，你多拿钱，如果是该拿的，那心里太舒服了，因为你抢了太多粮食；你拿得少，反而不高兴，因为你贡献小。

华为的薪酬向来在业界都颇具竞争力，任正非提议不再对现有的薪酬标准做变动，而是调整个人职级，原则上以岗定级，但不僵化，脱岗定级也是可以尝试的。比如今后也许存在少部分没岗位的人员，只要够优秀，有使命感，有创造力，也是可以评个人职级的。定个人职级是为了推动“岗位职级循环晋升”。如原来20级的组织，其中做得优秀的那30％可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。每年拿30％优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进。目的就是逐步拉开优秀员工与一般员工之间的差距，提高优秀人员的待遇，让“雷锋”先富起来，使千百人争做“雷锋”。

奖励跑在最前面的人，其最终目的还是调动全体职工的积极性，进一步提高劳动生产率。员工一定想多挣点，所以公司也要为员工跑到前面创造条件，要用差异化的思维来管理不同的岗位，不能用一套标准去量所有的人。那些特殊专业人群，对他们就要采用特殊方式的用工和激励方式。例如：厨师可以拿提成，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，如同声翻译，短期雇用一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以在家里上班……如果员工在面对“可期望的高薪”时仍旧无动于衷，公司就应该反思一下相应的制度是否存在不合理的地方。

涨工资要有所涨，有所不涨，要按贡献拿待遇，不能按工龄拿待遇。有些人好几年没涨工资了，是不是要涨一点工资？任正非对此强调：“这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？我们有的岗位的职级为什么不封顶呢？要封顶。有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大，就不应该多拿。”

中小企业如何设计贡献计薪的薪酬模式？

1、获得收益的条件和依据

（1）内部合伙人获得收益的条件：

A 合伙人在职并达到年度考核标准；
B 合伙人无严重渎职失职、违规违纪及损害公司利益行为；

（2）项目合伙人分利的数据依据为：

2015年某项目营业额（***万）、2015年公司利润率（按**%计算）、2015年利润额（***万）；2016年营业额、2016年公司利润率、2016年利润额；

2、利润基值与利润增量定义（都为年度）：

利润基值＝2015年营业额×2015年公司利润率；
2016年利润＝2016年营业额×2016年公司利润率；
利润增量＝2016年利润额－上年利润基值；

3、内部合伙人分配总额度：

分配总额=利润增量×15%

4、合伙人贡献分值的获取：

（1）业绩得分：按1000元/1分（按年度业绩累积计算，不足1000元的忽略不计）
（2）薪酬全绩效模式年度考评法：根据各岗位的绩效评分进行贡献分配。

5、分配方案

（1）分配总额=利润增量×15%；
（2）投资收益占分配总额的40%，贡献收益占60%；
（3）个人投资收益：分配总额×40%×（个人投资÷项目总投资）；
（4）个人贡献收益：分配总额×60%×（个人贡献分÷合伙团队贡献总分）；

KSF增值加薪、PPV产值计薪，加薪却不增加企业成本。通过机制，激发员工潜能、提升人效、让管理者关注经营结果，让员工自己为自己干，实现企业增利、员工涨薪的目的。